Du skal øve dig i at få succesoplevelser, ligesom en tennisstjerne skal øve sig i sin baghånd. Det kræver træning og med træning følger færdighederne og succesen.
Af Rebekka Bøgelund, Ledelses- og organisationskonsulent
I DR2 programmet ’Sådan bliver du verdens bedste’ siger Claus Buhl, PhD og forfatter til bogen TALENT noget rigtig interessant. Det at øve sig er blevet et begreb, som er lagt ud til de store sportsstjerner og ikke længere et begreb, som almindelige mennesker koncentrerer sig om. Vi kan alle blive enige om, at Caroline Wosniacki skal træne sin baghånd, hvis hun ikke kan få det til at fungere i en US Open kamp, men det er straks sværere at forstå, at vi dagligt skal træne vores egne færdigheder, hvis vi også gerne vil have succes.
Jeg faldt over en artikel med investor og iværksætter Tommy Ahlers – ham der solgte sin online mobiltjeneste til Vodafone for 235 millioner kr. Beløbets størrelse og selve salget er ikke så interessant i min optik. Men jeg blev fanget af det han skrev om at være en succes eller en fiasko.
’Jeg gør meget ud af ikke kun at fortælle om succeserne men også om fejlene…’ ’For jeg oplever, at mange har en frygt for at fejle, som vejer tungere end deres tro på succes’. ’Fejl er ikke en hindring for succes, det er EN NØDVENDIGHED’.
Du kan altså kun blive en succes, hvis du virkelig øver dig og tør. Du skal turde at gøre forsøget for at blive en succes. Vi kan alle sammen få gode idéer, men det er straks sværere at bringe den gode tanke videre til konkret handling, og så også at bevare gejsten, hvis der kommer modgang. Og det gør der.
Den gode idé er iværksætteriets salt, siger Tommy Ahlers. Og så siger han noget rigtig interessant, hvor jeg samtidig sendte en kærlig tanke til Psykolog, forsker og Ph.d. Anne Kirketerp, for det er jo det, hun siger hele tiden. ’Idéen skal skabe en positiv forandring for andre end en selv’. Det er i virkeligheden essensen i hendes forskning, og de 7 strategier der ligger til grund for hendes SKUB metode. En metode, der kan hjælpe ledere og medarbejdere med at blive mere foretagsomme og træne os i at få flere succesoplevelser.
Hvorfor skal forandringen gavne andre?
Hvad er årsagen til at vores påhit skal gavne andre mennesker end os selv? Grundlæggende er vi socialt forbundne individer, og vi ved fra forskningen, at vi højner vores trivsel, hvis vi gør noget godt for andre. Derfor giver det en menneskelig positiv effekt hos den enkelte, hvis vi udfører handlinger, der ikke kun gavner os selv men også andre. Samtidig ved vi også, at en positiv handling avler flere positive handlinger, og helt psykologisk er det med til at højne serotonin produktionen i hjernen. Serotonin er ganske kort det vitale hjernekemikalie, der er med til at give dig tilfredshed i hverdagen, og som hjælper dig til at koncentrere dig og løse problemer.
Det giver altså mening at øve sig i at skabe positive forandringer for både sig selv og andre. Og det er en kompetence vi kan øve os i og ikke bare en evne, vi har fra fødslen. Det er rent faktisk en lettelse. For når noget er en kompetence, så kan du øve dig og andre kan støtte dig i det. Hvis det udelukkende var en evne, så var det noget du enten var disponeret for genetisk eller ej.
Når du skaber en positiv forandring for andre end kun dig selv, så får du følelsen af, at din indsats har en betydning, at den er altafgørende for nogen. Det kan være en ganske lille indsats men med en kæmpe stor effekt for andre mennesker.
Vi kan alle blive succeser
Anne Kirketerp gennemgår i sin SKUB metode 7 strategier, som forskningsmæssigt har vist sig at være altafgørende for at blive mere foretagsom, så du kan blive iværksætter i dit eget liv. Det er ikke 7 strategier, der sikrer, at du får en forretning, der genererer et millionoverskud. Men det er strategier, der hjælper dig med at nå de mål, du sætter dig for, så det ikke kun bliver idéer i dit hoved men konkrete handlinger, der lever og får positiv indflydelse på andre mennesker.
Du er som person i besiddelse af en række færdigheder og kompetencer samt en vis en portion viden. Med det har du formuleret en idé, som du gerne vil udføre. Men det er svært, måske sidder du med en oplevelse af, at det alligevel ikke nytter noget, måske vil du fejle undervejs, og er der så overhovedet en grund til at prøve?
Modellens udgangspunkt er, at der er en række faktorer, vi kalder dem strategier, som kan hjælpe os med at overvinde barriererne, så vi rent faktisk kommer fra tanke til handling trods en række dårlige oplevelser og overbevisninger i bagagen.
Hvis du fjerner muligheden for fiasko, så fjerner du også muligheden for succes. Det kan være lidt for dygtige forældre, en lidt for dygtig chef eller en lidt for dygtig lærer, der fjerner alle sten på vejen, så det bliver lettere at navigere. Du bliver hjulpet af med alle barriererne. Men i virkeligheden træner du hjernen til ikke at tage initiativ, for hvis du undlader at handle, så får du heller ikke en fiasko. Derfor skal vi i stedet hjælpes til at håndtere de små stød, der kommer undervejs og bruge de succesoplevelser, der også kommer til at mestre udfordringerne.
Hvordan giver du som leder andre mennesker og dig selv en succesoplevelse?
Hvis du lykkes med noget, så er det selvforstærkende, du får lyst til at prøve igen og det styrker din handlekraft. Du bliver først modig, når du gør det rent fysisk, så du ikke bare får det at vide. Når du som leder siger til en medarbejder ’Det vil være godt at kontakte udviklingsafdelingen og gå i dialog med dem omkring den ændrede prototype’, så bliver medarbejderen først modig, når han har gjort det. Vi taler om at højne self-efficacy eller handlingstilliden. Altså individets forventning om sin egen kompetence til at gennemføre en bestemt handling.
Det kræver altså, at vi lykkes med noget, som umiddelbart virker svært. Og det kræver måske, at vi får et kærligt skub i den rigtige retning, at vi bliver tvunget en lille smule ud over kanten, så vi rent faktisk får de succesoplevelser, som vi måske ikke kan se, der hvor vi står lige nu. Formår du som leder at få dine medarbejdere til at tænke over, hvad de gerne vil med deres liv – så de i virkeligheden bliver mere selvhjulpne og foretagsomme. Hvad har de talent og interesse for, hvad er deres åbenlyse styrker, og hvordan kan du som leder være med til at understøtte dem? Det kræver dels, at du giver dig tid til at lære dine medarbejdere at kende, men det kræver også, at du tør stille de nysgerrige spørgsmål. Ikke de nyfigne – men dem af oprigtig interesse.
10 små skridt er bedre end ét stort
En særlig vigtig strategi i modellen er ’Næste bedste skridt’. Her kan du hjælpe den enkelte medarbejder til ikke at fortabe sig i alle de mulige og umulige planer, der kan lægges for at blive mere foretagsom. Ofte har vi så mange valg, at vi faktisk undlader at vælge, fordi vi netop bliver handlingslammede. Derfor er tesen, at du kun skal vælge ’et lille næste bedste skridt’. Du skal ikke overskue en lang plan med mange steps. Med udgangspunkt i det, du ved lige nu, der træffer du én næste bedste handling. Det gør handlingen over-kommelig, og du ser kun på de nære midler og muligheder. Hvem er jeg, hvad kan jeg allerede, hvem kender jeg, og hvad vil jeg?
Hvis vi tager udgangspunkt i det tidligere eksempel, så kan du som leder sige til din medarbejder ’Vil du indkalde Jeppe fra udviklingsafdelingen og briefe ham på, at vi skal have talt om den ændrede prototype’. For en medarbejder der måske slet ikke føler sig klar til at sidde i et møde med udviklingsafdelingen og tale tekniske termer omkring en ændret prototype, vil det være trygt, at vedkommende i første omgang ’bare’ skal indkalde til et møde. Hvis man spiser udfordringerne i små skridt, uden at skulle overskue hele processen på én gang, så vil man på et tidspunkt komme helt i mål.
Fejl er fedt
Et andet vigtigt element i SKUB modellen er modet til at fejle. Som jeg også skrev i indledningen, så er fejl rent faktisk forudsætningen for succes. Jo flere fejl du laver, som du rent faktisk lærer af, jo flere muligheder får du for at handle, jo støre viden får du, og jo flere succeser har du også mulighed for at opnå. Hvordan kan du som leder kigge på fejl med nye øjne? Kunne du anerkende modet for at prøve mere end selve resultatet? Det gik måske ikke helt godt første gang, men i stedet for at sige ’nej, det gik ikke ret godt, så vi må nok finde på noget andet til dig’. Så kunne du sige ’Du oplevede nogle ting undervejs, som ikke gik så godt. Hvis du skulle gøre det igen, hvad ville du så gøre anderledes?’.
På den måde tager du ikke modet fra din medarbejder, men du hjælper vedkommende til at turde at prøve igen. I kunne også på teammøder indføre ’en fejlbørs’. Her finder I sammen nye løsninger på noget, der ikke er gået så godt. Det kræver, at der er psykologisk tryghed i virksomheden, så medarbejderne tør at være ærlige og rent faktisk byde ind med de fejl, de har lavet. Her kunne man i fællesskab diskutere fejlene, hvad kunne være det næste bedste skridt, hvilke strategier i SKUB metoden kunne vi bruge?
Træning, træning, træning og rollemodeller
Det her kommer ikke hen over natten, en ændret tilgang eller adfærd kræver rigtig mange gentagelser, hvor man fejler undervejs, bliver bevidst og prøver igen. Derfor er strategien ’Ændring af vaner’ rigtig vigtig. Det kræver meget træning, og det kræver fysisk træning, ikke bare at vi taler om det, men at vi går ud og eksperimenterer med det og prøver det af i praksis.
Nogle skoler har faktisk improvisationsteater på skoleskemaet, netop for at få vanerne fysisk ind under huden. Når du bruger din krop, så lagrer en ny vane sig og bliver virkelig. Din krop skal prøve det, der er ubehageligt for at vænne sig til det, og den skelner ikke mellem, om det er en øvelse, eller det er virkelighed. Derfor er det lige så godt at lege det ind, som det er at gøre det i den virkelige virkelighed. Hvordan kan du som leder ’lege’ en ændret vane ind med din medarbejder?
I stor skala kan I jo benytte jer af improvisations-teater sammen med medarbejderne, hvor I træner konkrete dilemmaer med medarbejderne enten én til én eller med flere på et hold, men du kan også som leder træne konkrete udfordringer med din medarbejder ved at agere sparringspartner i et fiktivt dilemma, hvor medarbejderen får mulighed for at prøve det af flere gange på sin egen krop.
I ovenstående tilfælde agerer du som leder også som ’rollemodel’, og det er også en af strategierne i SKUB modellen. Rollemodeller er dem, der anviser de næste trædesten. En god rollemodel er en, der også kan fortælle om, hvor svært det var for ham, da han stod i samme situation. Tommy Ahlers, som jeg nævnte indledningsvist er en god rollemodel. Han fortæller også om de gange, han er gået konkurs, hvor svært det var for ham, og hvor usikker han var undervejs. En rollemodel fortæller også, hvor meget han øvede sig, og hvordan han helt konkret gjorde, så det kan virke som inspiration. Her kan du som leder i allerhøjeste grad agere rollemodel og byde ind med dine erfaringer.
Som det er med så meget andet, det som får lys, det vokser. Så evner du som leder at anerkende den proces, din medarbejder er i, så vokser vedkommende og får lyst til at prøve endnu flere kræfter med at være foretagsom. Nævn helt specifikt, hvad du så at medarbejderen øvede sig på og sig det er sejt, at han prøver. Ros fremskridtene og indsatsen mere end resultaterne. Her handler det om at turde at prøve at være i processen, mere end det handler om selve målet.
Artiklen er med inspiration fra følgende litteratur:
Kirketerp, A. L. (2012): Foretagsomhedspædagogik og skubmetoden. Kognition og Pædagogik nr. 83 marts 2012 22. årgang
Kirketerp, A. L. & Knoop, H. H (2012): Foretagsomhedens psykologi. Kognition og Pædagogik nr. 83 marts 2012 22. årgang
Bandura, A (1997) Self-Efficacy: The exercise of Control. New York: W.H. Freeman and Company
Kilde: Rebekka Bøgelund, ledelses-og organisationskonsulent samt indehaver af Crop Communications
