Topik – en overset vinkel på ledelse

Når ledere formidler budskaber og beslutninger, vil de ofte kommunikere ud fra en bestemt vinkel. Problemet er, at de ofte vælger vinklen intuitivt. Dermed mister de kontrollen over kommunikationen. To retorikere har samlet de mest udbredte ledervinkler i et såkaldt topoikatalog, der skal hjælpe ledere med at vinkle deres budskaber mere bevidst.

Af Christina Pontoppidan, ekstern lektor i retorik, KU, og Jonas Gabrielsen, lektor i retorik, RUC. Publiceret i Ledelse i Dag, maj 2017

I bogen Ledere, der taler – Taler, der leder indvier Ulrik Bülow læseren i nogle af de retoriske strategier, han har gjort brug af igennem sin årelange karriere som topleder. Arbejdet med at vende underskud til overskud i Egmontkoncernen forklarer han eksempelvis med sin målrettede kommunikation med forlagsdirektørerne:

– En stor del af succesen beroede på, at jeg investerede tid i at forstå, hvordan verden så ud for dem, og tog det som mit udgangspunkt, når jeg kommunikerede. Frem for blot at udstikke ordrer og fortælle dem, hvad de skulle gøre, tog jeg konsekvent udgangspunkt i deres optik og bevægede mig først derfra mod den optik, jeg ønskede at sætte på dagsordenen. Frem for fra start at fokusere på økonomi begyndte jeg med at tale om litterær kvalitet og bevægede mig herfra mod de økonomiske betragtninger … og fik herigennem forlagsdirektørerne med på de præmisser, jeg mente, der skulle karakterisere vores univers. (1)

Eksemplet peger på en central ledelseskommunikativ indsigt: Ethvert budskab kan vinkles på flere forskellige måder. Bülow får i eksemplet ovenfor opbakning fra forlagsdirektørerne ved at tale ud fra den vinkel, der havde relevans for dem – nemlig spørgsmålet om litterær kvalitet. Det gjorde han på trods af, at hans analyse pegede på, at netop hensynet til litterær kvalitet havde fået lov til at herske for ensidigt i organisationen på bekostning af økonomiske hensyn. Bülow vurderede med andre ord, at han ved at anerkende forlagsdirektørernes litterære vinkel kunne opnå lydhørhed over for den vinkel, han ønskede at gøre gældende – den økonomiske.

Det kommunikative greb, Ulrik Bülow kredser om med ord som ”verden”, ”optik”, ”dagsorden”, ”fokus”, ”betragtninger” og ”præmisser”, skal vi her samle under begrebet vinkling. At vinkle er at definere, hvordan en given sag skal forstås, og dermed ramme-sætte, hvad der er relevant at tale om i forhold til sagen. Har man ikke en klar vinkel, vil man slippe kommunikationen løs hos modtagerne, der får mulighed for at lægge deres egne vinkler og fortolkningsrammer ned over budskabet; og vælger man en vinkel, der opfattes som uvedkommende eller uvelkommen, risikerer man, at modtagerne vil distancere sig fra budskabet. Omvendt kan en klar og velvalgt vinkel sætte retning og skabe samhørighed. Der ligger med andre ord et ledelsesmæssigt potentiale i at overveje, hvilken vinkel man vil kommunikere ud fra.

Ikke desto mindre forekommer det os, at dette potentiale er uudnyttet. Fra vores undervisning i ledelsesretorik er det vores erfaring, at ledere vinkler deres budskaber mere intuitivt end systematisk. Det betyder, at deres kommunikation risikerer at blive præget af vilkårlige automatvinkler, blinde vinkler og vage vinkler. Det er med andre ord langt fra altid den stærkeste vinkel, der rammesætter lederens budskaber.

Topik – en kortlægning af udbredte vinkler

Topik er afledt af det græske ord ”topos”, der betyder ”sted”, men som vi kan oversætte til ”vinkel”. Allerede sofisten Protagoras indså, at det var muligt at gøre ”den svagere sag til den stærkere” alene ved at ændre vinklen. (2) Det skyldes, at enhver vinkel vil belyse en bestemt side af sagen og fjerne fokus fra andre. For den, der ønsker opbakning til sine budskaber, handler det derfor om at vælge den vinkel, der belyser sagens mest attraktive facetter.

At kunne vælge den stærkeste vinkel, kræver dog et overblik over, hvilke vinkler man kan vælge imellem. Retorikere har derfor siden klassisk tid indsamlet og kortlagt de mest udbredte vinkler inden for forskellige emner, genrer og fagområder i såkaldte topoi-kataloger. (3) Vi finder således kataloger med de hyppigst anvendte vinkler inden for jura, politik, journalistik og teologi. (4)

Topoikatalogets funktion er at facilitere en form for systematiseret brainstorming, hvor man bevæger sig metodisk frem og afdækker en sag vinkel for vinkel. Kataloget skulle dermed gerne sætte én i stand til at belyse flere facetter af sagen, end man ville være i stand til, hvis man gik intuitivt frem, idet faktorer som uddannelsesmæssig baggrund, jobposition og ideologisk overbevisning har en tendens til at fastlåse os i et begrænset sæt af vinkler. Med topoikataloget skulle man gerne på én gang få systematiseret og udvidet sine vinklingsmuligheder.

Det er denne klassiske metode, vi har forsøgt at omsætte til en moderne ledelseskontekst ved at udvikle et topoikatalog for ledere.

Lederens topoikatalog

Som undervisere på masteruddannelserne på CBS, RUC og SDU har vi gennem en årrække hørt flere hundrede ledertaler. Det topoikatalog, vi præsenterer her, er resultatet af vores indsamling og analytiske bearbejdning af de vinkler, vi har konstateret er tilbagevendende, når ledere holder mikrotaler, lejlighedstaler eller store strategiske taler.

Kataloget består af to dimensioner – eller vinklingsspor, som vi vælger at kalde det. Det vandrette vinklingsspor indfanger de forskellige temaer, lederen kan vælge at fokusere på i sin kommunikation. Det lodrette vinklingsspor indfanger de forskellige niveauer, lederen kan vælge at betragte hvert af disse temaer ud fra:

Hver vinkel repræsenterer et afgrænset blik, der afdækker nogle bestemte facetter, hensyn, motiver, værdier og drivkræfter, der potentielt kan sikre tilslutning til et ledelsesmæssigt tiltag. Det lodrette vinklingsspor fokuserer på, hvem tiltaget er et gode for, mens det vandrette spor fokuserer på, hvorfor tiltaget er et gode for dem.

Tanken er, at de to spor skal kombineres, så et givent niveau parres med et givent tema. Forklarer man for eksempel ændrede arbejdstider med, at det vil skabe en bedre dialog på tværs af afdelingens forskellige faggrupper, vil man trække på en afdelingsvinkel på det lodrette spor (hvem) og en samarbejdsvinkel på den vandrette spor (hvorfor). Vi vender tilbage til denne pointe, men for klarhedens skyld skal vi først forfølge de to vinklingsspor enkeltvis.

Det lodrette vinklingsspor – hvem kommer beslutningen til gode?

Det lodrette vinklingsspor kortlægger de forskellige interessentniveauer, en given beslutning kan anskues ud fra. En ledelsesbeslutning vil ofte være begrundet ud fra hensyn på flere niveauer – fra individuelle medarbejderhensyn til samfundsrelaterede hensyn. Men i kommunikationen af beslutningen er det afgørende, at man vinkler budskabet ved at afgøre, hvilket niveau man vil forklare – og eventuelt forsvare – beslutningen ud fra. Kun ved aktivt at vælge, hvilke hensyn man vil gøre fremtrædende, kan man styre den kommunikation, der omgiver ledelsesbeslutningen.

Vinkler man sin kommunikation ud fra det nederste niveau, vil man belyse de fordele, en given ledelsesbeslutning har for den enkelte medarbejder. Det kunne for eksempel være ved at fremhæve, at beslutningen frigør tid til, at medarbejderen kan fokusere på mere fagligt stimulerende opgaver, at den giver højere løn, eller at den giver mulighed for at arbejde mere selvstændigt med opgaverne. På dette niveau forankrer man altså sin kommunikation i individrettede hensyn.

På niveauet ovenover fremdrager man de fordele, et givent ledelsesmæssigt tiltag vil have for afdelingen som kollektiv. Denne vinkel præger kommunikationen, når ledere vælger at betone, at beslutningen vil styrke afdelingens sammenhold, fremme videndelingen eller øge arbejdsflowet. Lægger man som leder sit kommunikative fokus her, taler man sig ind i det, man kunne kalde ”det nære arbejdsmiljø”.

På det næste niveau kommunikerer man ud fra en mere overordnet organisationsvinkel. Det kunne for eksempel være ved at fremhæve, at beslutningen vil gøre det nemmere at arbejde sammen på tværs af afdelinger, eller at den vil styrke organisationens position i markedet. På dette niveau tager lederen afsæt i den fællesskabs­ eller ansvarsfølelse, der udspringer af det større ”vi”, der karakteriserer firmaet, foreningen, institutionen eller kommunen som en sammenhængende organisme.

De tre første niveauer repræsenterer et organisationsinternt fokus. Mange ledelses-beslutninger har dog også konsekvenser for interessenter uden for organisationen. Lederen kan vælge at betone disse konsekvenser ved at kommunikere ud fra én af de tre øverste organisationseksterne vinkler.

På det første eksterne niveau belyser man de brancherelaterede hensyn, der kan motivere en given ledelsesbeslutning. Lægger man som leder sit kommunikative fokus her, vinkler man ud fra hensynet til de større fageller interessefællesskaber, som organisationen indgår i – for eksempel medicinalindustrien, undervisningssektoren eller plejesektoren. Her vil lederen fremdrage de positive implikationer, som beslutningen vil have for faggruppens status eller branchens anseelse eller overlevelse.

På det næste niveau vinkler man ud fra hensynet til dem, man er sat i verden for at tilfredsstille, hvad enten det er borgere, brugere, kunder eller investorer. Det kommunikative fokus på dette niveau er altså, hvordan den ledelsesmæssige beslutning kommer aftagerne til gode. Det kunne for eksempel være ved at pointere, at produktets kvalitet bliver højere, at prisen bliver lavere, at ekspeditionen bliver hurtigere, eller at bestillingen bliver nemmere.

Endelig belyser man på det øverste vinklingsniveau de gavnlige samfundsmæssige konsekvenser, der måtte være af en ledelsesmæssig beslutning. Denne vinkel er oplagt i forbindelse med formidlingen af private organisationers CSR relaterede tiltag.

En nærliggende misforståelse i forhold til topoikatalogets lodrette vinklingsspor er, at de tre nederste vinkler er forbeholdt intern kommunikation, mens de tre øverste niveauer er forbeholdt kommunikation med eksterne samarbejdspartnere. Det ville imidlertid være at forveksle kommunikationens fokus med dens målgruppe.

Som udgangspunkt bør man som leder derfor ikke på forhånd udelukke noget vinklingsniveau, uanset om man skal kommunikere eksternt eller internt. Tværtimod skal topoikatalogets kortlægning af vinkler gerne sikre, at lederen i hver enkelt situation, over for hver enkelt målgruppe, tager en bevidst beslutning om, hvilket niveau det er mest relevant at kommunikere på.

Det vandrette vinklingsspor – hvorfor kommer beslutningen dem til gode 

Hvor det lodrette vinklingsspor har fokus på, hvem en given beslutning er til gode for, der konkretiserer den vandrette akse, hvorfor beslutningen er et gode. Det vandrette spor udfolder altså, hvori hensynet til medarbejderen, afdelingen eller samfundet nærmere bestemt består.

Flere ledelsesmæssige problemstillinger kan være relevante at trække frem inden for de forskellige tematiske vinkler. Det gælder eksempelvis:

Økonomi: forretningsmæssige forhold som budgetter og bundlinjer, priser, overskud og tab, udgifter og indtægter, investeringer og vækstmæssige målsætninger.

Tid: tidsforbrug og udnyttelse samt tidstypiske tendenser og samtidige trends.

Produktivitet: effektivitet og resultater.

Proces: midler og veje til mål, herunder arbejdets organisering og flow.

Kerneopgave: eksistensberettigelse, funktion og formålsbeskrivelser.

Regler: juridiske og kontraktuelle forpligtelser samt mere uformelle kodekser og uskrevne normer og restriktioner, som man forventes at overholde.

Sikkerhed: tryghed og stabilitet samt forsvar og forudseenhed mod alle former for trusler – for eksempel fysiske, psykiske, sociale, økonomiske og ITmæssige.

Kvalitet: kvalitetssikring, og hvordan man kan styrke fortrin og udbedre skavanker.

Identitet: definerende træk såsom værdier, normer, kultur eller historie, der udgør faste tænkeog handlemåder.

Trivsel: psykisk, socialt og fysisk velbefindende.

Samarbejde: organisatoriske strukturer og processer, samspil, holdånd og dialog.

Ansvar: etisk forsvarlig opførsel, moralske forpligtelser og pålidelighed.

Topoikatalogets kortlægning af typiske ledervinkler løser ikke dilemmaet mellem tilpasning og konsistens. Men det kan være med til at skabe en større bevidsthed om, hvornår man som leder vælger en vinkel, der spejler modtagernes værdier, og hvornår man forsøger at kultivere en vinkel, man som leder har en strategisk interesse i at gøre gældende.

Noter

1. Gabrielsen, J. & Møller, M. (2014): Ledere¨†der†taler†–†Taler¨†der†leder. Frydenlund Academic, s. 28.

2. Gabrielsen, J. & Christiansen, T. (2010): Talens†magt. Hans Reitzels Forlag. Gabrielsen, J. (2008): Topik†– ekskursioner†i†retorikkens†toposlære. Retorikforlaget.

3. Leff, M. (1983): ”The Topics of Argumentative Invention in Latin Rhetorical Theory from Cicero to Boethius”, Rhetorica, Vol. 1, No.

4. Se eksempelvis: Aristoteles (1996): Retorik. Museum Tusculanum; Quintilian (1996): Institutio†Oratoria.
Harvard University Press; Pontoppidan, C. & Gabrielsen, J. (2009): ”Topik – debattens skjulte niveau”, RetorikMagasinet, nr. 74; Gabrielsen, J. & Aae, S. (2015): ”Bliver man en klog jurist af retorik?”, RetorikMagasinet, nr. 98.

Kilde: Ledelse.idag