De rigtige medarbejdere er virksomhedens vigtigste ressource. Derfor er der øget efterspørgsel efter talenter, som kan omdanne strategi til konkurrencefordele. Imidlertid bør HR-afdelingen i en organisation anvende differentieringen af deres medarbejdere. Talentudvikling handler nemlig også om, at udvikle nogle andre medarbejdere end dem, der normalt er i fokus.

Af: konsulent Mads Buhl, Ledelsesudvikling og Produktivitet, DI

– Organisationer bruger ofte en stor delaf deres midler på at investere i ledende og strategiske medarbejdere, men det er ikke nødvendigvis der, at de største gevinster kan hentes. De kan sagtens findes længere nede i organisationen, siger den amerikanske professor Mark Huselid fra Northeastern University.

Det gjorde han på DI’s Global HR Masterclass i oktober 2016, hvor han gav et oplæg om ”Workforce differentiation and HR-analytics” i Industriens Hus. Her talte han om nye tendenser inden for HR og rekruttering, hvor talentrekruttering, differentiering af arbejdsstyrken og investeringer i medarbejdere var på dagsordenen.

Brug data til at differentiere medarbejdere

I forhold til differentiering af arbejdsstyrken kan der skelnes mellem A-, B- og C-medarbejdere, hvor A er high-performers i strategisk vigtige roller i organisationen, C-medarbejdere er low-performers i ikke-strategisk vigtige roller. B-medarbejdere er midt imellem.

– Mange virksomheder udnytter ikke det fulde potentiale, ved brug af data i deres måling af medarbejdere, hvor rollerne som A, B eller C-medarbejdere kan identificeres. Ved at differentiere en organisations arbejdsstyrke, identificeres de områder og medarbejdere, hvor der skal sættes ind og investeres. Det skal i sidste instans udmunde i mere værdi og konkurrencemæssige fordele for organisationen”, siger professor Mark Huselid.

Hvem er de strategisk vigtige medarbejdere?

Professor Mark Huselid anvendte en pilot fra et flyselskab som eksempel på en ikke-strategisk vigtig position. Piloten kan naturligvis ikke undværes, men er nødvendigvis ikke den værdiskabende medarbejder i en strategisk vigtig position. Piloten skal sådan set ”bare” flyve maskinen.

De strategisk vigtige medarbejdere kan i stedet være servicepersonalet ombord, der giver kunderne en god oplevelse. Eller det kan være bookingpersonalet, der sørger for at flyet bliver fyldt op etc. De strategisk vigtige positioner er dem, der giver mere værdi og kan øge konkurrencemæssige fordele.

Talent er ikke nødvendigt i alle positioner

På baggrund af sin forskning og samarbejde med flere hundrede virksomheder forklarer professoren, at virksomheder bør investere i deres medarbejdere som aktier. De rette talenter kan også findes i organisationen, og dermed kan den rette investering i den rette medarbejder medføre et stort afkast.

Ifølge Mark Huselid er det også muligt at skabe talent ved at udvikle nogle andre medarbejdere, end de nøglemedarbejdere, der normalt er fokus på. Dermed spares også en stor og dyr rekrutteringsindsats.

– Faktisk er der ikke behov for talenter i alle de forskellige jobs i organisationen, da det både er urealistisk og dyrt at få de bedste af de bedste medarbejdere til at bestride alle positioner i ens organisation. Det vigtigste er, at placere high-performers i alle de jobpositioner, som er strategisk mest vigtige og giver mest værdi,
uddyber han.

Brug high- og low-performers strategisk

I forlængelse heraf forklarer professor Mark Huselid, at han gennem sin forskning har fundet ud af, at der i alle organisationer findes high-perfomers og low-performers.

– De fleste virksomheder falder i fælden ved at bruge for meget tid og penge på low-performance medarbejdere i ikke-strategiske roller, mens high-performers i strategiske roller ofte ikke bliver forsynet med de nødvendige ressourcer, udviklingsmuligheder eller belønninger, siger Mark Huselid.

Chefkonsulent Annette Thornberg fra DI, der har arbejdet med HR inden for udvikling af medarbejdere, organisation, ledelse i mange år, anerkender professor Mark Huselids differentiering af organisationens arbejdsstyrke og investering i de rette talenter.

– Det er vigtigt at sørge for at have high-performers i strategisk vigtige positioner, men det er samtidigt vigtigt også at udvikle andre medarbejdere i organisationen. Talent er ikke nødvendigvis akademikeren, da det lige så godt kan være en administrativ medarbejder, der sidder i en strategisk vigtig position. Desuden skal alle de dygtige medarbejdere, der er i virksomheden, også udvikles. De udgør størstedelen, da de sikrer, at virksomheden kører rundt, og er bærende medarbejdere i organisationen, siger chefkonsulent Annette Thornberg.

Fakta om Mark Huselid:

Dr. Mark Huselid is the Distinguished Professor of Workforce Analytics and Director of the Center for Workforce Analytics at the D’Amore-McKim School of Business at Northeastern University USA. His research, teaching, and consulting activities are focused on the development of balanced measurement systems to reflect the contribution of the workforce, workforce management systems, and the HR management function to strategy execution and business success. He is the autor of three books: “The HR scorecard – linking people, strategy and performance”, “The Workforce scorecard” and “The differentiated workforce”. Mark was the Editor of the Human Resource Management Journal from 2000 – 2004, and is a current or former member of many academic and professional boards. In addition, Mark has consulted on the topics of HR measurement and HR strategy with dozens of companies around the world.

Kilde: Dansk industri (DI)

http://di.dk/Personale/HR/ledelsesudvikling/Nyheder/Pages/Talentudvikling-Se-talenter-som-aktier-og-invester-i-de-rigtige.aspx