Foto: Pexels
Foto: Pexels

LEDELSE // KLUMME – Vi lever i en tid, der stiller store krav til vores ledelsesstil. Som rådgiver og tidligere topchef har jeg set, hvordan ledere føler sig både fortravlede, utilstrækkelige og uden kontakt til deres krop og hjerte. Heldigvis er der en bevægelse i gang, som trækker os væk fra vækstparadigmet hen mod det regenerative paradigme, hvor vi leder med hjertet, og hvor pauser anerkendes for det de er: forudsætningen for performance.

Skrevet af Louise Sparf, Ledelsesexpert, POV International

Vi ved det godt, men glemmer det så ofte.
Verden rundt om os påvirker verden inden i os.

Klimakrise, krig, pandemi, hastigt accelererende teknologi, hybride arbejdsmodeller og en løst koblet medarbejderstab udfordrer og stiller krav til vores ledelsesstil, hvorfor mange ledere føler sig både fortravlede og utilstrækkelige. Vi haster rundt mellem møder, og konstant dårlig samvittighed forplanter sig i ledernes sindstilstand, som så præger stemningen og opførslen hos teamet og organisationen.

En stresset, passiv-aggressiv eller humørsvingende leder skaber usikkerhed og et dårligt arbejdsklima, hvilket forhindrer medarbejderne i at præstere deres bedste og levere et resultat, de kan være stolte af. Jeg har set det og levet det – set, hvordan chefens svingende humør og fortravlede, aggressive skridt dræner energien i rummet og tyvstjæler medarbejdernes motivation og arbejdsglæde. Og levet det fortravlede og forjagede liv, hvor jeg som leder sendte travlhed, stress og hastighed videre til medarbejderne.

Når vi bliver i travlheden, reproducerer vi dårlige mønstre frem for at tænke innovativt og nyt

Heldigvis er der en bevægelse i gang, som trækker os væk fra det ekstraktive vækstparadigme mod det regenerative paradigme. Bevægelsen går væk fra hierarkiske strukturer, hvor magt og travlhed er status og prestige, og henimod cirkulære strukturer, hvor indflydelse bruges som incitament til at skabe arbejdsglæde, og hvor pauser anerkendes for det, de er: forudsætningen for performance.

Men bevægelsen vinder kun langsomt indpas, fordi travlhed er så dybt forankret i vores forståelsesverden. Vi er vokset op med at forbinde travlhed til et presstigefyldt, succesfuldt liv. Et liv, hvor vi får penge for at ’bestille noget’ og mange penge for at producere meget og lægge mange timer og derfor både er vigtige og har meget travlt.

Koblingen mellem tid og penge – det, vi kender som arbejdstidsbetaling – blev introduceret med industrisamfundet og Frederic Taylors scientific management-styringsprincipper. Ifølge ledelseskonsulent Peter Drucker (2000) var tid allerede i starten af 1900-tallet kostbar og måtte ikke spildes. Tiden skulle kontrolleres, effektiviseres, optimeres og sættes på formel. Én time var målbar. Dens output kunne måles og vejes.

Mennesker begyndte at indse, at arbejdet kunne gøres hurtigere end før med hjælp fra maskiner og samlebånd, og sidenhen med teknologi og procesautomatisering. Men vi har endnu ikke forstået at bruge den revolutionerende teknologiske udvikling til frihed, frisættelser, pauser – i stedet har den presset os til at være MERE på og MERE til stede, til hele tiden at være synlige og vise omverdenen, at vi er vigtige, at vi kan noget, at vi udretter noget. Og rigtig gerne så meget så muligt i så lang tid som muligt. Vi er blevet produktivister.

Produktivist

Produktivisme er ikke et ord, men det er helt klart en ting. Jeg kender mange produktivister, og jeg er ganske ofte selv en af dem.

En tidligere arbejdskollega, som jeg i en klumme i POV International fra 2020 har kaldt Preben, yndede at sige højt: Du kan få fat i mig 24/7, uanset dag og nat, eller om jeg holder ferie. 

Det, jeg hørte, når Preben sagde 24/7 var: Preben føler sig så vigtig, at Preben ikke tør give slip og uddelegere.

Det, medarbejderne hørte, var: Preben forventer også, at du er på 24/7.

For Preben var succes og anerkendelse nemlig lig med travlhed og antallet af arbejdstimer. Preben var produktivist. Hvad Preben formentlig ikke tænkte over, er den omkostningstunge og ødelæggende bagside af at arbejde døgnet rundt og være tilgængelig 24/7.

Det kræver en fælles, samfundsmæssig indsats at fjerne travlhed som status, en 80-timers arbejdsuge som prestige og at gøre op med myten om, at travlhed er lig med effektivt arbejde

Kendte symptomer som stress og depression, men også mindre (aner)kendte konsekvenser som apati og manglende evne til at skabe nærvær, tillid og relationer.

Hjerneforskningen understreger det: Travlhed forhindrer vores hjernes kapacitet i at fungere optimalt. Hjernen kører på lav produktivitet, selvom hensigten er det modsatte. Det skyldes, at vores hjerner skal ”ned i gear”, dvs. at hjernebølgerne skal ned i frekvens for at tænke nye veje rundt om et problem, men vi har for travlt til at turde ”skifte gear”. Vi bliver i travlheden, fordi det er prestige, og fordi vi er bange for ikke at blive set og anerkendt på arbejdspladsen. Og når vi bliver i travlheden, reproducerer vi dårlige mønstre frem for at tænke innovativt og nyt.

Derfor skal vi – produktivisterne – øve os i at gå fra en travlhedsmentalitet hen imod ’færre givende timer om dagen’. Som Dennis Nørmark skriver i sin bog Tilbage til arbejdet (2021), er det afgørende ikke, hvor mange timer du arbejder – det afgørende er, hvad du laver, når du arbejder. Altså kvalitet frem for kvantitet.

Det er nærmest en statshemmelighed, at arbejdslivet ikke handler om, hvor mange timer vi arbejder, men om, hvordan vi bruger tiden. Det handler om de rigtige timer, hvordan vi arbejder smartere, bedre og mere produktivt, og hvordan vi restituerer gennem søvn, refleksion, stilhed. Gennem pauser.

Derfor er det afgørende, at vores arbejdsmarked og arbejdsliv udvikler sig og følger med tiden.

Allerede inden covid-19 så vi tendenserne, men pandemien blev for mange den tiltrængte fremkaldervæske. Efter lange perioder med hjemmearbejde er det gået op for os, hvor meget spildtid, vi har i vores hverdag. Pludselig kan vi alle sammen se, hvor mange opgaver, der faktisk ikke giver mening, og hvor mange pseudomøder vi afholder, som ikke skaber værdi. Der er så mange meningsløse rapporter og processer, der ikke fører til noget.

Men en opvågning er ikke nok. Det kræver en fælles, samfundsmæssig indsats at fjerne travlhed som status, en 80-timers arbejdsuge som prestige og at gøre op med myten om, at travlhed er lig med effektivt arbejde.

Et sted at starte er ved at bryde tabuet om pausen. Netop vores travlhedskultur og overbookede mødekalender gør, at det af omverdenen kan opfattes som et tab af identitet og social status at tage en pause i arbejdet eller fra jobbet. Men pausen er en gave. En mulighed for ro og refleksion. Selvom det er svært at gå fra 120 km i timen til 0. Men det er sundt for vores mentale tilstand.

Pause

Sidste år sagde jeg mit job op som CEO i et internationalt tech start-up – og det blev starten på en livspause, som voksede sig til en mission for at få flere pauser ind i vores arbejdsliv og vores hverdag. Både de små pauser på 5-10 minutter, som gør, at vi kan trække vejret helt ned i maven, sætte vores tanker på ro, reflektere og få ilt rundt i kroppen, men også de store pauser, livspauserne, som er dem, vi kan bruge til at akklimatisere, aflære, gentænke og finde nye veje.

Pausens kraft er for mig at se omdrejningspunkt i det regenerative lederskab. Her bruger virksomheder pauser og restitution som et aktiv – som et konkurrenceparameter og som fastholdelse og en måde at øge bundlinjen ud fra et menneskeligt regenerativt ståsted.

PAUSER er, hvad efterår og vinter er for naturen. Nødvendigt for at spire og gro.

PAUSER er, hvad restitution er for træning. Nødvendigt for at blive bedre og stærkere.

PAUSER er, hvad mellemrummet er for musikken. Nødvendigt for at skabe en melodi.  

Derfor skal pauser hyldes og bruges som et (livs-)vigtigt ledelsesværktøj.

Konkret kræver ændringen:

  • Ledere, der tør bryde med forestillingen om, at succes er lig med antallet af arbejdstimer, og helt konkret stoppe med at belønne herefter.
  • Ledere, der tør sige højt, at travlhed er fortid, og pauser er fremtiden.
  • Ledere, der tør gå forrest som et godt eksempel og integrere pauser i deres eget arbejdsliv.
  • Ledere, der hjælper deres medarbejdere med at sætte pauser i kalenderen og med at prioritere dem.

Læs mere