Ledere, der lykkes med at forebygge stress, har en særlig måde at tænke forebyggelse, hvor de har fokus på at investere tid i relationen til medarbejderen, viser et nyt forskningsprojekt.
Af Charlotte Aagaard Knudsen, Videncenter for Arbejdsmiljø
Har du talt med dine medarbejdere i dag? Det kunne være et fornuftigt fokuspunkt for en leder, der gerne vil forebygge stress. Ny forskning viser nemlig, at ledere der prioriterer at tale med deres medarbejdere, og dermed få en fornemmelse for, hvordan den enkelte trives, så de kan agere på det, har mere succes med at forebygge stress og dermed langvarigt sygefravær.
– Vi ser desværre ofte, at ledelsesopgaven drukner i drift, og at man glemmer personaleledelsen. Derfor kan det være en rigtig god ide også at sætte de uformelle samtaler i system, for eksempel ved at sætte sig et mål om, at man skal gå en runde, se sine medarbejdere i øjnene hver uge og høre hvordan de trives eller prioritere 1-1 samtalerne. Man skal kende sine medarbejdere godt for at kunne være opmærksom på eventuelle signaler, og udfordringer hos medarbejderen.
Det kan bidrage med den viden der skal til for lederen i forhold til at agere på udfordringer hos medarbejderen og det kan samtidigt være med til at skabe tillid, så medarbejderen taler nærmere med lederen om evt. udfordringer siger psykolog, ph.d. Tanja Kirkegaard fra Arbejdsmedicin Hospitalsenheden Vest, der sammen med organisationspsykolog og ekstern lektor ved Københavns Universitet, Janne Skakon står bag undersøgelsen.
Fire fokuspunkter forebygger stress
Der er særligt fire punkter, som ledere der lykkes med at forebygge stress har fokus på. De er gode til at være tydelig i forventningen til medarbejderen, at skabe en åben og kollektivt orienteret kultur blandt medarbejderne, at være fleksibel i de beslutninger der træffes og at handle aktivt i forhold til medarbejdernes problemstillinger.
En fordel ved en åben og kollektivt orienteret kultur er desuden, at medarbejderne støtter op om hinanden, også ift. at henvende sig til lederen, hvis de oplever at en kollega har brug for støtte, siger Janne Skakon.
– Det er afgørende, at medarbejderne ved, hvad der forventes af dem og hvilke opgaver der skal prioriteres. Og så er det afgørende, at lederen åbner op for handlemuligheder, når hun kan se, at en medarbejder er på vej ned med flaget, og at det er muligt at justere og tilpasse beslutningerne hen ad vejen, siger Tanja Kierkegaard.
Barrierer for investerende ledelse
Som leder er det også vigtigt at være opmærksom på, hvilke barrierer der kan være for investerende ledelse. Hvis lederen har meget mere end 20 medarbejdere under sig kan det være en udfordring at nå hele vejen rundt og tale med alle i løbet af en uge.
Der kan ved afdelingsmøder tillige være en tendens til at tiden primært går med at lederen informerer, dvs. envejskommunikation, der med fordel kunne formidles af andre kanaler. Herved misser lederen en oplagt mulighed for at få et indtryk af, hvor medarbejderne er og hvordan de trives. Det er derfor vigtigt at sikre reel dialog ved møder, som jo er dyrebar tid sammen i en travl hverdag, understreger Janne Skakon.
Det kan også være et problem, hvis medarbejderne sidder på forskellige fysiske adresser. Her må man overveje, om man kan finde nogle måder at kompensere for dette. Eksempelvis ved at udpege nogle teamledere, der kan have fingeren på pulsen i forhold til medarbejderne, når man ikke selv er til stede. Men det er stadig vigtigt at prioritere at mødes fysisk med medarbejdere, der sidder på andre adresser, afslutter hun.
Janne Skakon peger ligeledes på hyppige ledelsesskift som et vilkår på mange arbejdspladser, som gør det vanskeligt at leder og medarbejder har tæt kontakt. Netop af denne grund er det ekstra vigtigt at en ny leder giver sig tid til at lære medarbejderne at kende og kommunikerer og signalerer tilgængelighed fra starten.
Kilde: Videncenter for Arbejdsmiljø
