Vi sidder til møde i Danske Banks hovedkontor, de bevaringsværdige bygninger i Holmens Kanal. Det er her, at udtrykket ”ja tak til rød rapport” bliver til på et møde med Dorthe Tolborg og Mette Andersen fra Group Internal Audit i Danske Bank. Som henholdsvis revisionschef og teamleder for den interne revision fortæller de om den rejse, de har været på de seneste år. Der er sat en helt ny dagsorden for, hvordan den interne revision og forretningen kan samarbejde til endnu større gavn for den fælles koncern. Og her spiller kommunikationen partnerne imellem en væsentlig rolle.
Af: Tobias Dam Hede, Rhetorica
”Ja tak til rød rapport” er med andre ord Dorthe Tolborgs billede på den udvikling, hvor de forskellige ledere i forretningen begynder at værdsætte – eller at sige ”ja tak” til – en kritisk gennemgang af deres område fremfor at gå i forsvar eller affeje kritikken med forskellige typer af modstand. ”I skal huske på,” fortsætter Dorthe Tolborg, ”at vi i finanssektoren hader statueafsløringer. Vi hader at blive overrasket af en dårlig nyhed eller en kritisk konklusion.” I den sammenhæng bliver ”ja tak til rød rapport” altså det stik modsatte af en såkaldt ”statueafsløring”.
Ser vi på den målsætning i en lidt større sammenhæng, så handler det også om, hvordan det, vi kan kalde for compliance-udøvende funktioner, begynder at kommunikere og samarbejde med forretningen på en anden måde. Med større forståelse. Med et klart svar på, hvorfor rollen som udfordrer af forretningen er både vigtig og nødvendig. Med et skarpere blik for, hvordan de observationer og vurderinger, som revisionen kommer med, rent faktisk hjælper forretningen til at opnå vigtige mål.
Et ”ja tak til en rød rapport” er i den forstand et billede på, at de funktioner i en organisation, hvis primære opgave er at passe på forretningen (fx intern revision, compliance og risikostyring), får et langt stærkere samarbejde med de kolleger, der skal udvikle og drive organisation- en. Denne opgave er vigtigere end nogensinde før i kampen om kundernes, medarbejdernes og samfundets tillid. Det er samtidig interessant i et retorisk perspektiv, fordi en væsentlig del af løsningen handler om sammenhængen mellem kommunikation og udvikling af adfærd. Vores påstand er, at det muligt at opnå et ”ja tak til rød rapport”, uden at presse det igennem ved hjælp af løftede pegefingre og udsigten til sanktioner. Målet er at ændre adfærd, at opnå compliance, uden magtanvendelse.
Formålet med denne artikel er at se nærmere på den sammenhæng, herunder at vise hvordan compliance-udøvende funktioner med fordel kan orientere sig efter tre pejlemærker for kommunikation, der leder frem til et ”ja tak til rød rapport”:
- Kommunikér mere målrettet i forhold til adfærd
- Træn balancen mellem autoritet og hjælper igennem storytelling
- Få tidligt et ja til noget, der er mindre forpligtende
1) Kommunikér mere målrettet i forhold til adfærd
Det, der binder de compliance-udøvende funktioner sammen med forretningen, er erkendelsen af, at hele opgaven med at leve op til gældende regler og lovkrav er blevet en konkurrencefordel. Det er blevet en vigtig historie om det at ”have styr på sin butik”, og det er en nøgle til medarbejdernes, kundernes og samfundets tillid. Men også omvendt: Hvis udgangspunktet er, at de forskellige ”forsvarsfunktioner” bliver opfattet som interne politibetjente – og muligvis også selv udviser en adfærd, der gør denne betegnelse rimelig – så er det skadeligt for forretningen. Primært fordi rollen som intern politibetjent alt for let kommer til at indebære en kommunikationsform, der kan være nedbrydende for den fælles tillid – i stedet for at opbygge den. Vores første råd er derfor at målrette kommunikationen i forhold til den adfærd, du vil opnå. Så hvordan kan et ”ja tak til en rød rapport” oversættes til adfærd? En rød rapport rummer typisk et påbud om, at den afdeling, der er under revision, bør foretage en række konkrete tiltag for at håndtere eller imødekomme en risiko eller svaghed, som den interne revision har fundet igennem sin gennemgang af forretningen.
Defensiv adfærd
Rapporten kan også påpege en mangelfuld proces, der kan gøre banken sårbar, eller som ikke overholder de strenge regler for eksempelvis dokumentation og databeskyttelse. Nogle gange ser forretningen bare ikke med samme øjne på problemet, som den interne revision gør. Et ”ja tak” til en rød rapport henviser med andre ord til den leder, der accepterer og handler på et problem, han eller hun endnu ikke kan se eller finder særligt vigtig. Det er en stor udfordring. Det næste skridt er derfor at identificere den adfærd, der står i vejen for målet (”ja tak til en rød rapport”), og som du er nødt til at overvinde for at nå det.
Her er det vores erfaring, at såkaldt defensiv adfærd er en væsentlig forhindring. Defensiv adfærd er fx, når man går i forsvar, fordi man føler sig belært, kritiseret eller urimeligt behandlet. Det kan også være den form for modstand, man møder hos dem, der skal gøre noget, de endnu ikke kan se værdien i. Pointen er imidlertid, at defensiv adfærd kan føre til et negativt, selvforstærkende mønster, fordi den ofte er en reaktion på kommunikation, der skubber på, stiller krav, og som først og fremmest fokuserer på problemer. Defensiv adfærd lukker ned for læring og samarbejde. Derimod ved vi, at kommunikation, der er løsningsfokuseret og bygger på gensidig tillid og indsigt i den andens situation, forstærker positiv adfærd og en åben attitude.
Tillid på tværs af organisationer er en kompleks sag. Faktisk ved vi fra forskning, at kolleger fra to forskellige funktioner i den samme organisation, som ikke kender hinanden i forvejen, har lige så lidt tillid til hinanden som til en totalt fremmed person. Fra samme forskning og fra praksis ved vi dog, at der er en række konkrete overvejelser, man kan gøre sig i den forbindelse:
- Vær skarp på dit ”mission statement”, dvs. hvorfor din funktion er sat i verden, og hvad den kan bidrage til.
- Sørg for at du ved, hvad du taler om – ikke kun på dit eget felt, men også det, der vedrører det større billede og den fælles koncern.
- Sæt dig så godt som muligt i den andens sted og vær interesseret i den del af forretningen, som er genstand for din undersøgelse. Du skal ikke være ekspert på den andens forretning, men du skal kende til områdets vigtigste mål og problemstillinger.
- Vis, at du vil lederen og forretningen det bedste, og skab hurtigt et billede af, at du er pålidelig. Giv fx et løfte, som du kan indfri i den helt tidlige fase af samarbejdet. Afklar dernæst, hvordan gennemgangen af forretningen kan bidrage til forret- ningens mål og evt. afhjælpe et problem, som på sigt kan blive kritisk.
- Tag brodden af potentielt svære samtaler, der kan dukke op i forløbet, ved at italesætte det som en udramatisk og ofte nødvendig del af et professionelt samarbejde og fælles læring.
- Få så tidligt som muligt skabt en relation til de medarbejdere, som senere vil få opgaven med at være interview- og kontaktpersoner i forretningen. Det vil reducere risikoen for, at opgaven med at skabe tillid starter helt forfra, når ansvaret skifter hænder.
Anbefalingerne ovenfor handler på ingen måde om at indtage en underdanig position over for forretningen. Man kan sagtens kommunikere med autoritet og give klar og utvetydig besked uden at miste et modtagerorienteret fokus. Det kræver imidlertid erfaring og træning i at balancere mellem rollen som autoritet og hjælper.
2) Træn balancen mellem autoritet og hjælper igennem storytelling
Nøglen til at kunne udfordre og stille krav uden at miste den andens respekt ligger i balancen mellem at være autoritet og hjælper. Enhver myndighed – intern som ekstern – har en formel autoritet, som giver den en kommunikationsfordel i forhold til at få accept til et svært budskab. I Finanstilsynet kan man fx altid ”smide kronen på bordet”, som man siger (jf. kongekronen i logoet). Udøvende compliance-funktioner har på samme måde et mandat fra bestyrelsen eller direktionen, som de kan trække på. Her er vi imidlertid ude i at opnå ”compliance” igennem magtanvendelse; en ”fordi-jeg-siger-det”-argumentation. Det kan være både nødvendigt og effektiv nogle gange. Problemet er, at denne tilgang ikke skaber ejerskab eller giver en gensidig forståelse for budskabet. Konsekvensen er ofte mangelfuld implementering, og sandsynligvis også, at der bliver brugt mange ressourcer uden den store effekt. I stedet er det muligt at kommunikere på en måde, hvor forretningen forstår og tager medejerskab til bud- skaberne.
Det er dog hverken nemt eller lige til. Det kræver, at man på én gang fremstår som autoritet og hjælper i sin kommunikation og træner balancen mellem de to roller. Det stiller bl.a. krav til, hvordan autoritet og tillid sættes i spil, og hvordan ens modtagere forstår og føler sig hjulpet af processen. I Rhetorica har vi i flere år med succes brugt storytelling som metode til netop det. Særligt arbejdet med aktantmodellen – eller heltemodellen – er et vigtigt, første skridt på vejen. Kort fortalt handler storytelling om følgende:
- At kunne forklare, hvorfor man er sat i verden, så andre kan forstå det. Uden brug af teknisk fagsprog. Dvs. at levere ”the why”
- At kunne sætte klare og præcise budskaber ind i en sammenhæng (en storyline), der forbinder fortid, nutid og fremtid: Problem (fortid) – Løsning (nutid) – Gevinst (fremtid)
- At få modtageren til at se, at selvom ”rapporten er rød”, er den en hjælp til at realisere vigtige mål (helte-hjælper-relationen)
- At gøre forretningen til helten i historien i kampen om kundernes tillid og dermed undgå en overdreven brug af myndighedspositionen igennem et belærende sprog
- At kunne fange modtagerens opmærksomhed igennem et levende sprog, der danner de rette billeder og stemningen
Fordelen ved storytelling-metoden er, at den forstærker positiv adfærd. Faktisk er det dokumenteret i en forskningsmæssig sammenhæng, at storytelling er den form for kommunikation, der er bedst i stand til at skabe tillid i et mundtligt møde. Ulempen er, at den kan gøre afsenderen utydelig og måske endda for venlig, så det kan blive svært at kommunikere direkte og uden omsvøb. For den interne revision må der ikke være tvivl om det budskab, der er brug for, at forretningen siger ”ja tak” til. Derfor kan det være en god taktik at bryde det svære budskab ned i mindre bidder.
3) Få tidligt et ja til noget, der er mindre forpligtende
Når målet er at få ledere i forretningen til at sige ”ja tak” til en rød rapport, så er det et stort skridt, vi beder dem om at tage. Derfor bør vi overveje, om vi kan få dem til at sige ”ja tak” til at tage et mindre skridt tidligere. Det hænger sammen med princippet om consistency; at vi er langt mere tilbøjelige til at sige ”ja tak”, hvis det, vi præsenteres for, er i overensstemmelse med noget, vi tidligere har sagt ”ja” til.
Princippet blev første gang beskrevet af psykologerne Jonathan Freedman og Scott Fraser i 1966 i deres berømte artikel: ”Compliance without Pressure”. Artiklen beskriver et forskningsprojekt, der gik ud på at spørge et repræsentativt antal personer i et større boligområde i Californien i forbindelse med en kampagne om adfærd i trafikken, om de var parate til at opstille et kæmpe skilt i deres forhave, hvorpå der stod: ”Kør forsigtigt!”. Skiltet var så stort, at det ville tage det meste af udsigten fra huset.
Selv i denne gode sags tjeneste, må vi forvente, at det var svært at få beboernes accept. Det viste sig da også, at kun 17% valgte at sige ”ja tak”, hvilket endda var langt bedre end forventet. Det interessante er imidlertid, at hele 76% af beboerne i et andet, men tilsvarende testområde, rent faktisk accepterede at få det store skilt sat op i deres forhave. Hvorfor? Af den simple grund at de to uger forinden havde sagt ”ja tak” til at sætte et mindre klistermærke op i forruden på deres bil (5 x 7 cm.), hvor budskabet lød: ”Vær en betænksom bilist”.
Eksemplet er refereret i Robert Cialdinis bog Influence – Science and Practice, og selvom det næppe er muligt at lave en fuldkommen direkte parallel til et ”ja tak til en rød rapport”, så er det helt bestemt en ide at overveje, hvordan princippet om consistency kan bringes i anvendelse (læs mere om consistency i artiklen ”Har du først sagt A…” i dette magasin). Hvad skal lederen sige ”ja tak” til tidligt i revisionsprocessen for at kunne sige ”ja tak” til den røde rapport senere? Fx kan man forestille sig, at der på opstartsmødet, før revisionsprocessen går i gang, bliver taget et tydeligt afsæt i den målsætning, at processen hjælper koncernen til at blive den mest betroede finansielle partner i branchen. Kampen om kundernes tillid er med andre ord det mål, som forretningen kan sige ja tak til i den tidlige fase. Det vil være et vigtigt skridt henimod det punkt, hvor der skal siges ”ja tak” til den røde rapport.
Opsummering
Det hele startede med et møde i Holmens Kanal sammen med Group Internal Audit i Danske Bank. Her fik vi et stærkt billede på rejsen fra at blive opfattet som en intern politibetjent til at blive værdsat som en ”challenger” af forretningen; fra oplevelsen af, at der præsenteres ”statueafsløringer” til at sige ”ja tak til rød rapport”. I denne artikel har vi foldet historien ud. Vores mål har været at tegne et billede af en tilgang til kommunikation og svære budskaber, der opnår accept uden at overspille den autoritet og det pres, der kommer fra at være intern revision. Det er en problemstilling, som vi har lagt mærke til hos flere af vores kunder, der varetager en eller anden form for compliance-udøvende funktion. Vi har på den baggrund koncentreret os om tre pejlemærker for at opnå accept til svære budskaber: At kommunikere målrettet i forhold til den adfærd, du vil opnå og den adfærd, du vil overvinde; at træne balancen mellem autoritet og hjælper igennem storytelling; at få et tidligt ja til noget, der er mindre forpligtende, og som samtidig gør en positiv historie synlig: f.eks. kampen om kundernes og samfundets tillid.
Så hvis jeres organisation står med lignende udfordringer, så har vi forhåbentlig overbevist jer om, at der kan gøres noget ved problemet. Det første skridt er at spørge jer selv: Hvordan skal ”ja tak til rød rapport” være et mål for os?
Kilder til inspiration:
Robert B. Cialdini: Influence. Science and Practice, Allyn & Bacon A Pearson Education Company, 2001. Jonathan L. Freedman & Scott C. Fraser: ”Compliance Without Pressure. The Foot-in-the-Door Technique”, in: Journal in Personality and Social Psychology, Vol. 4, nr. 2, 1966. Pau Zak: “The Neuro Science of Trust”, in: Harvard Business Review, January/February, 2017
Kilde: Rhetorica
