Det vil Rhetoricas første erhvervs-ph.d. give svaret på. Sammen med Department of Business & Politics på Copenhagen Business School og den svenske medicinalvirksomhed Sobi vil projektet de næste tre år give værdifuld viden om, hvilken rolle følelser spiller i vores måde at argumentere på, når det handler om forretningskritiske beslutninger.
Af Rhetorica
Forestil dig, at du som en del af direktionen skal forsøge at overbevise dine kollegaer om, at I bør satse på et stort udviklingsprojekt. Der er argumenter for og imod. Samtidig er der en række usikre faktorer: mængden af information, eksisterende erfaring, tid, forskellige politiske interesser, konkurrenternes ageren, markedets forventning osv. Så hvad baserer I jeres beslutning på? Hvilke argumenter får i sidste ende lov at blive tungen på vægtskålen? Dilemmaet er på den ene side det, der gør moderne ledelse udfordrende og spændende. På den anden side gør det mildest talt de forretningskritiske beslutninger vanskelige.
Det irrationelle menneske
I enhver virksomhed, som i livet generelt, er der vigtige beslutninger at træffe. De sværeste og mest forretningskritiske ender hos ledelsen. Og så er det op til ledelsen at tage stilling til, hvilket grundlag beslutningerne skal træffes på. Hvilke argumenter skal have lov at påvirke, om der skal investeres i fx udviklingen af nye produkter eller services? Er det logiske analyser baseret på store mængder data? Eller er nøje overvejelser uden fuldstændig sikkerhed tilstrækkeligt?
For mange er idealet, at vigtige beslutninger bliver baseret på grundige analyse af solide data. Det interessante er, at det ofte ikke er tilfældet. 50 års forskning inden for beslutningsteori har vist, at mennesker ikke er nær så rationelle, som klassiske økonomiske modeller antager. Det har blandt andet Herbert Simon (som modtog Nobelprisen i økonomi i 1978) og Daniel Kahneman (som modtog samme pris sammen med sin nu afdøde kollega Amos Tversky i 2002) afdækket.
Hvad er emotionel argumentation?
I projektet definerer jeg termen emotionel argumentation som en interaktion, hvor en person forsøger at underbygge en påstand ved i højere grad at anvende emotionelle og ofte værdibaserede begrundelser end egentligt logiske. Det kunne fx være, at vi ikke skal satse på at udvikle et bestemt produkt, fordi det ikke ville være i grundlæggernes ånd. Det kan der meget vel også være logiske grunde til, men de kommer ikke altid i første række.
Hvorfor fokusere på emotionel argumentation?
Rhetoricas erhvervs-ph.d. handler om de vigtige beslutninger, vi træffer, og som vi ikke alene kan basere på tal og formler. Ved at observere en række bestyrelses- og direktionsmøder hos Sobi, vil jeg undersøge, hvordan emotionel argumentation spiller ind på de beslutninger, der bliver truffet. For selv hvis vi kunne basere vores beslutninger fuldstændigt på tal og former, ville det ofte tage alt for lang tid at indsamle de datamængder, endsige analysere dem (i fremtiden vil det sandsynligvis ændre sig drastisk i takt med kunstig intelligens og supercomputere). Data til trods spiller værdier, mavefornemmelser, følelser og tidligere erfaringer fortsat en afgørende rolle.
Christian Kock, professor i retorik og medvejleder på projektet, har skrevet om den form for værdibaseret argumentation, vi anvender, når vi forsøger at begrunde fremtidige handlinger. Ifølge Christian Kock bør vi ikke tale om sande eller falske valgmuligheder. Værdier og følelser guider os til at træffe den beslutning, vi på det mest oplyste grundlag mener, er den bedste. Men først, når beslutningen er ført ud i livet, kan vi endeligt afgøre, om vi havde ret. Fx kan vi på samfundsniveau diskutere, om vi bør investere mere i sygehuse eller ældrepleje.
Tilsvarende kan en virksomhed vælge at investere i at udvikle et bestemt produkt, som ”markedet” efterspørger, eller konsolidere sin position med udgangspunkt i eksisterende produkter/services. Begge dele kan vise sig at give rigtig god mening – på flere bundlinjer. Pointen er, at der er gode argumenter på begge sider og i mange tilfælde en høj usikkerhed om, hvad fremtiden bringer. Det gør beslutningen svær (og ofte umulig at beregne ud fra eksisterende matematiske modeller).
Crisp decision-making
At træffe såkaldte ”crisp decisions” er afgørende for, om en virksomhed klarer sig godt, forklarer Dennis Pedersen, Sobis HR-direktør, der har været en vigtig drivkraft bag samarbejdet mellem Rhetorica og Sobi. ”I Sobi har vi en vision om crisp decision-making, som dækker over at kunne træffe fornuftige beslutninger af høj kvalitet så hurtigt som overhovedet muligt. Det betyder, at vi skal have modet til at træffe hurtige beslutninger og samtidig lære af vores fejl og erfaringer.”
Dennis Pedersen understreger, at Sobi ikke deltager i projektet af altruistiske grunde: Sobi er overbeviste om, at det er afgørende for kerneforretningen at blive mere bevidste om, hvordan de træffer beslutninger på højeste niveau – og om muligt forbedre dem.
Høje ambitioner
En erhvervs-ph.d. varer tre år. I løbet af de mere end 1.000 dage er det vores ambition at kunne udvikle en teoretisk model for, hvordan retorik og argumentation påvirker beslutningstagning. Med denne model vil vi beskrive, hvordan topdirektører anvender emotionel argumentation, når de forsøger at påvirke beslutninger. Helt konkret skal jeg observere en række direktions- og bestyrelsesmøder i Sobi for at kortlægge den argumentation, der leder frem til beslutninger.
På baggrund af de observationer vil jeg formulere en række retoriske principper, som kan forbedre beslutningsprocesser og den argumentation, der indgår heri.
Beslutningsteori og det at træffe bedre beslutninger er enormt populært lige i øjeblikket, så kan projektet overhovedet bidrage med ny viden? Søger vi på Web of Science, som er en samlet database over publicerede videnskabelige artikler siden år 1900, indgår ordet ”decision-making” i mere end 256.000 titler. Det er med andre ord et meget efterspurgt felt. Til gengæld er der stadig mange uafklarede spørgsmål om, hvordan følelser påvirker beslutningstagning. Spørgsmål som verdens førende forskere på området ikke har besvaret endnu. Derfor er der et hul i forskningslitteraturen, som dette ph.d.-projekt vil være med til at lukke.
Når beslutningen først er truffet
Tilbage til direktionslokalet. Du er nu nået til et afgørende punkt i jeres interne forhandlinger. Du har præsenteret dine visioner og jeres tidligere erfaringer, og du har med analyser og statistik forsøgt at argumentere for, at I skal satse mere end 800 mio. kr. over de næste seks år på et ekstremt ambitiøst udviklingsprojekt. Der er stadig skepsis. Til sidst træder din CEO i karakter og understreger, at hun tror på projektet – usikkerheden til trods: ”Der er brug for, at vi udviser mod i denne branche,” siger hun. Det bliver afslutningen på halvandet års hårdt arbejde. Du får grønt lys.
De næste år vil vise, om den beslutning, I traf, er den bedste for virksomheden. Holdt analyserne stik? Viste antagelserne sig at holde vand? Agerede markedet og konkurrenterne, som I havde forventet? Ligeledes vil vores ph.d.-projekt gøre os klogere på, hvordan mod og andre værdier, mavefornemmelse såvel som følelser påvirker den argumentation, der er med til at afgøre forretningskritiske beslutninger.
Kilde: Rhetorica
