Kan man koge et stort forskningsprojekt ned til få, konkrete anbefalinger, som en rådgiver for en topchef kan bruge i praksis? Således lød udfordringen forud for et netværksmøde med en gruppe erfarne pressechefer, og svaret blev ni anbefalinger med afsæt i forskningsprojektets data.

Den 26. april, 2022

Skrevet af Kristian Eiberg, Administrerende direktør og partner, RelationsPeople

”Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver” er navnet på et forskningsprojekt, som RelationsPeople og Københavns Universitet startede i 2018. 65 interviews med rådgivere, 18 med topledere og mange workshops senere er materialet analyseret, og vi kan trække konklusioner ud. Nedenfor præsenterer vi for første gang de praktiske anbefalinger med afsæt i det omfattende, samlede materiale.

#1 Forstå hvordan toplederkommunikation understøtter forretningen – i dybden

Toplederens kommunikation er afgørende for både interne og eksterne målgruppers opfattelse af organisationen. Måske er virksomhedens brand eller markedsværdi ligefrem tæt koblet til toplederen. En forståelse for hvordan toplederens kommunikation konkret kan understøtte de forretningsmæssige mål giver rådgiveren gode argumenter for at bede toplederen og resten af organisationen om at prioritere hans kommunikation.

#2 Tag selv initiativ til at lave en simpel plan og sæt mål for toplederkommunikation

Selvom toplederkommunikation er det vigtigste kommunikationsområde i virksomheden, er der sjældent en plan for dette. En rådgiver for en topleder skal selv tage initiativet til at udarbejde en plan, og hun skal turde sætte mål for sit arbejde på dette område. Hvis ikke hun gør det, er der ingen andre, der gør det.

#3 Hav modet til at bede systematisk om feedback

Uden mål ved man, ikke om man rammer. Når en rådgiver har lagt en plan for toplederens kommunikation, bliver det muligt sammen med toplederen at evaluere den fælles indsats på en struktureret måde. Data viser, at toplederen ikke tager initiativet, så igen er det rådgiveren, der skal tage det. Det kræver en vis portion mod at tale om det, man gør, rent faktisk virker. For hvad nu hvis …

#4 Byg interne koalitioner – snarere end at konkurrere om toplederens opmærksomhed

Toplederen bliver i praksis rådgivet om sin kommunikation af flere interne stabsfunktioner – ikke kun af sin kommunikationsrådgiver. Data viser også, at han ikke går så meget op i, hvem der rådgiver ham. Snarere end at kaste sig ud i en konkurrence om at vinde toplederens opmærksomhed, peger data på, at det giver mere værdi for alle, hvis en kommunikationsrådgiver søger at samarbejde med andre rådgivere.

#5 Forstå din placering i positioneringsrejsen – og husk at være tålmodig

En ny rådgiver for en topleder starter typisk som kommunikationsproducent med at løse konkrete kommunikationsopgaver og kan først over tid udvikle en relation, der betyder, at hun bliver en betroet rådgiver – også i tværfaglige spørgsmål uden for kommunikationsområdet. Det tager tid. For nogle går det hurtigt, for andre tager det lang tid, og endelig er der nogen, for hvem det ikke rigtig lykkes. En forståelse for, at det er sådan, at relationen til toplederen udvikles, er under alle omstændigheder et praktisk perspektiv.

#6 Arbejd med ‘occasion management’ og led efter ‘defining moments’ for din relation

En kommunikationsrådgiver for en topleder kan selv påvirke udviklingen i relationen ved at være opmærksom på at udnytte de anledninger, som opstår i samarbejdet, til at vise sin kompetence. Det vil ofte kræve mod at udnytte disse muligheder. Omvendt, hvis det lykkes, kan det betyde et afgørende gennembrud i rådgiverens positioneringsrejse på vej mod at skabe en tættere relation med toplederen

#7 Vær ambitiøs med at forstå forretningskonteksten – du er den eneste med et 360 graders perspektiv

Forretningsforståelse er vigtigt, men hvad betyder det? Forståelsen omfatter både interne og eksterne forhold, og en enkel model for organisationens forretningskontekst kan give en rådgiver et overblik over de forskellige niveauer, som rådgiveren skal forstå og navigere i forhold til. En god topleder har et 360 graders perspektiv på både interne og eksterne forhold, og for at kunne rådgive ham, skal rådgiveren have det samme.

#8 Vær bevidst om at lede op, til siden, ud, ned og ind – det starter med selvindsigt

360 graders perspektivet gælder også rådgiverens relationer til målgrupper. Rådgiveren skal lede sin topleder (lede op), have styr på sin ’peer management’ til andre stabsfunktioner (lede til siden), bygge relationer til eksterne målgrupper (lede ud), lede sin afdeling (lede ned) og så endelig som forudsætning for alt det andet, have selvindsigt om sin egen lederprofil (lede ind).

#9 Evaluer dine kompetencer og invester i udvikling, så du kan forblive relevant i dit job

Data fra forskningsprojektet viser, at viden og færdigheder inden for kommunikation er vigtigt, men langt fra tilstrækkeligt, hvis man vil være rådgiver på topniveau. Kompetence er et begreb, der består af flere elementer. En rådgiver skal derfor evaluere sig selv op imod et bredere kompetencebegreb og investere i faglig og personlig udvikling – også når det er krævende. Alternativet til at følge med er, at man sakker bagud, og så er det et spørgsmål om tid, før en topleder indser, at han kan få bedre rådgivning andre steder.

Hvad sagde pressecheferne til netværksarrangementet så? De var erfarne og kunne genkende anbefalingerne i forhold til deres praksis. To særlige pointer sprang ud af diskussionen. Det ene var, at disse anbefalinger er relevante for en rådgiver, også hvis det ikke drejer sig om en rådgiver på absolut topniveau som fx kommunikationsdirektør. Den anden var, at anbefalingerne nok er baseret på en analyse af kommunikationsrådgivere, men at de også er relevante for andre typer rådgivere.

Kilde: RelationsPeople