Pedersen sidder ved sin PC og læser det seneste nyhedsopslag på intranettet om virksomhedens nye værdier, som HR vil introducere. Der er en kort tekst, der henviser til nogle skemaer og en invitation til et intromøde. Pedersen kigger videre og får øje på en artikel fra kommunikationsafdelingen, der handler om vigtigheden af, at lederne tager ansvar og går forrest med deres værdier som det gode eksempel. Det får Pedersen til at tænke på, om han mon skal gå forrest med sine egne værdier eller HR’s?
Af Karen Bendix Terp
Olsen er på internt lederudviklingskursus og får en masse rigtig god inspiration og konkrete værktøjer til at bedrive ledelse med hjem. Da hun kommer tilbage til sin afdeling og prøver dem af i praksis, er det, som om de ikke virker lige så godt som i de cases, de talte om på kurset. Hendes medarbejdere synes ikke at forstå, hvad det er hun vil. Der tales ved kaffemaskinen om, at nu har ”hun” åbenbart igen været på kursus!
Det er måske lidt fortegnede eksempler, men det er ikke langt fra virkeligheden i mange virksomheder. HR-funktionen har i de senere år mange steder udviklet sig fra at være en administrationsfunktion, der tog sig af løn og ansættelseskontrakter, til også at tage sig af medarbejder- og lederudvikling, talentudviklingsprogrammer, employer branding-initiativer, tilfredshedsmålinger, udvikling af værdisæt osv.
Samtidigt har mange kommunikationsfunktioner markant øget deres indsats på den interne kommunikation. Den gode gamle kaskadekommunikation, som bragte vigtige informationer fra topledelsen ud gennem lederhierarkiet til medarbejderne, er enten lagt helt i mølposen eller suppleret med et hav af andre kommunikations-kanaler og kommunikationsformer. Ligesom kommunikationsfunktionen nu også bevæger sig ind på områder som kommunikation af større forandringer i virksomheden eller udvikling og formidling af mission, vision og værdier.
Grænsen mellem HR og kommunikation bliver således mere og mere udvisket. Eller overlappet mellem dem større og større. De to funktioner har mere og mere brug for hinanden, både for at kunne løfte hver deres kerneopgave , men også fordi det giver god mening for forretningen, at de arbejder tættere sammen. Det er der flere grunde til.
Der skal være sammenhæng mellem budskaber og virkelighed
En stadig større del af medarbejdernes bidrag til virksomhedernes værdiskabelse er deres viden og mere immaterielle kompetencer. Det betyder, at måden, medarbejderne leverer deres kompetencer på, får større og støre betydning. Selvom virksomheden via kontrakten har et formelt krav på medarbejderes kompetencer, så er det andre faktorer som fx samarbejdsklimaet, virksomhedskulturen og andre mere subtile psykologiske faktorer, der afgør, hvor engageret og effektivt medarbejderen bruger sine kompetencer på jobbet. Og her har kvaliteten og indholdet af den interne kommunikation om fx den måde, man bedriver ledelse i virksomheden, få stor betydning.
Hvis samspillet mellem budskaberne i den interne kommunikation og den virkelighed, som medarbejderen oplever fra sin egen leder, ikke hænger sammen, går det galt.
Hvis ikke lederne møder de samme signaler eller, endnu bedre, oplever, at den interne kommunikation, de interne HR-processer og de udviklings-aktiviteter, som man som leder gennemgår, er fuldt integrerede og indbyrdes afstemte, så kommer der i bedste fald flimmer på skærmen hos lederne – og i værste fald demotivation hos både ledere og medarbejdere, spildte investeringer i uddannelse og tab af troværdighed i den interne kommunikation.
Lederne er HR’s vigtigste interne interessent og målgruppe for HR’s aktiviteter. Men der var alligevel et sæt af helt afgørende kompetencer, som manglede. Nemlig evnen til at kommunikere. Ledelse fungerer ikke i praksis, uden at man kan kommunikere. Det gælder både den personlige kommunikation og evnen til som leder at orkestrere den organisatoriske kommunikation
Jens Steen Larsen
Virkeligheden er på tværs
En anden trend er, at de ledelsesmæssige udfordringer, som mange ledelser står overfor i deres daglige arbejde, i højere og højere grad kalder på et tværgående samarbejde mellem mange stabsfunktioner. Det kan være alt lige fra ændringer i interne procedurer på et område til et køb af en virksomhed. I det sidste tilfælde vil det oftest kræve en indsats fra en meget bred kreds af stabsfunktioner, men især jura, IT, HR og kommunikation. Og her er det bydendnødvendigt, at disse funktioner har den nødvendige indsigt i forretningen, så de kan rådgive og bidrage ledelsen på en værdiskabende og proaktiv måde og ikke bare reaktivt.
Det kræver også, at beslægtede funktioner som netop HR og kommunikation har et vist kendskab til hinandens opgaver og kompetencer, og at der i forvejen er etableret en klar forståelse af opgave- og ansvarsfordelingen mellem de to funktioner.
Nye krav fra yngre medarbejdere
Endelig er der mere end nogensinde fokus på at fastholde de dygtige medarbejdere, som virksomheden har. Dels er det dyrt at skulle rekruttere, dels er især de unge generationer mere kræsne i deres jobvalg og mere flygtige i deres tilhørsforhold til deres arbejdsplads. God løn og en kantineordning er bare ikke længere tilstrækkeligt. Det kræver simpelthen mere at fastholde dem. Det er kendt stof, at kvaliteten af den interne kommunikation er en særdeles vigtig faktor, når medarbejdere skal vurdere deres tilfredshed med jobbet og virksomheden. Og i dag er især de yngre generationer vant til et informations- og kommunikationsniveau, der ligger højere end nogensinde.
Brugen af smartphones og sociale medier er en helt integreret del af deres hverdag, og her har HR og kommunikation derfor et oplagt fælles indsatsområde, hvor HR’s viden om adfærd og processer kan kombineres med kommunikationsfunktionens kompetencer og viden om kanaler, formidling og effektiv storytelling.
Lederne er omdrejningspunktet
Lederne er virksomhedens vigtigste kommunikationskanal. Det ved alle, der arbejder med kommunikation. Lederne er samtidigt HR’s vigtigste interne interessent og målgruppe for HR’s aktiviteter. I lederne krydser HR og kommunikations berøringsflader hele tiden hinanden; præcis som i eksemplerne i begyndelsen af artiklen. Som det fremgik var den gode Olsen umiddelbart rigtig glad for de kompetencer, som HR havde udstyret hende med. Men der var alligevel et sæt af helt afgørende kompetencer, som manglede. Nemlig evnen til at kommunikere. Ledelse fungerer ikke i praksis, uden at man kan kommunikere. Det gælder både den personlige kommunikation og evnen til som leder at orkestrere den organisatoriske kommunikation.
Det er min egen erfaring, at både virksomheder og udbydere af lederuddannelser glemmer at klæde lederne tilstrækkeligt godt på til at kunne kommunikere, både personligt og organisatorisk. Hvis ikke evnen til at kommunikere troværdigt, med gennemslagskraft og med den mængde empati, der skal til, er til stede, sætter det hurtigt en stopper for nok så gode og effektive ledelsesteknikker.
Jeg vil gætte på, at det var det, Olsen oplevede. Noget kunne tyde på, at HR og kommunikationsfunktionen i hendes virksomhed kunne have glæde af at sætte sig om det samme bord og udveksle ideer til, hvordan man på de fremtidige lederudviklingsprogrammer kunne indarbejde konkret træning i at kommunikere og tilrettelægge kommunikationen i sin afdeling.
Præcis sådan som mange virksomheder i dag allerede har taget fat på det.
Og så kunne de jo samtidigt også lige finde en måde, hvorpå de fremadrettet kan koordinere de budskaber, de hver især står for og har til hensigt at sende ud i organisationen. Så også Pedersen ved, hvad han skal rette sig efter, når han skal gå forrest med værdierne.
