To ledere står ved kaffeautomaten og er netop kommet ud af et møde. Nu siger den ene til den anden: ”Sig mig, hvor meget skal der komme ud af et 1-times møde i afdelingen for, at det er tiden værd?” ”Det ved jeg ikke,” svarer den anden, ”det er svært at svare på. Måske er spørgsmålet også et andet: “Hvad kræver det af os som mødeledere, hvis vi skal være sikre på, at tiden på mødet er brugt rigtigt?”
Af Marcus Lantz, Rhetorica
Eksemplet er tænkt, men spørgsmålet er aktuelt og relevant for mange virksomheder. Det er ikke usædvanligt at høre udtryk som ’vi møder os ihjel’, og ’nu går vi ind til PowerPoint-døden’. Møder er et indsatsområde, hvor der er ressourcer at hente i en tid, hvor tid er en knap ressource.
Hvorfor er god mødeledelse vigtig?
Møder er en af den moderne organisations vigtigste arbejdsformer. Derfor er det en god idé for alle virksomheder at tage et servicetjek på, om mødetiden bliver brugt bedst muligt. Her er mødelederen et centralt element, for selvom der er andre faktorer, der spiller ind på et godt møde, er mødeledelsen nok det vigtigste enkeltelement. God mødeledelse er en væsentlig nøgle til din succes som leder. Møderummet er nemlig også et ledelsesrum. Og du bruger sandsynligvis mange timer netop i dét rum.
Møder tager meget tid
Hos Rhetorica rådgiver vi i god mødeledelse og laver kompetenceudvikling i mere effektive møder i danske og internationale organisationer og virksomheder. Altid med udgangspunkt i en forudgående analyse, der blandt andet undersøger, hvor meget tid man bruger på møder. Det veksler meget, men for en offentlig styrelse, vi rådgav, viste det sig at der blev brugt i omegnen af 10.000 timer om måneden på møder.
Det kan lyde af meget, men tallet er ikke usædvanligt. Tjek selv din kalender og prøv at lave et estimat over, hvor mange timer om ugen, du sidder i møde. Læg dertil de timer du bruger på forberedelse og opfølgning. Prøv derefter at reflektere lidt over, om du synes det er tiden og umagen værd.
Ifølge ekspert i mødeledelse og forfatter til bogen ”Meetings Matter”, Paul Axtell, er behovet for effektive møder en af de mest reelle problemstillinger, som de fleste virksomheder kæmper med. Bo Krüger, der er forfatter til ”Mødeledelse”, refererer i sin bog til en undersøgelse Lederne lavede i 2015. Her fandt hele 71% af de adspurgte, at udbyttet af møderne kun til dels eller slet ikke stod i et fornuftigt forhold til de ressourcer, der bliver brugt på møderne. Set i det perspektiv vil selv små forbedringer have stor effekt.
Forventningsafstemning og facilitering
Vi er midt i et møde og nærmer os det afgørende kritiske punkt, hvor mødet tager fart – men i den forkerte retning. Der er seks personer omkring mødebordet, men navnlig en person er ved at tale alle de andre ned under bordet. Hans indlæg er langt og omstændeligt.
De første mødedeltagere er tjekket mentalt ud og ser ned i de telefoner, de diskret holder lige under bordkanten. Han har fået lov til at tale længe, fordi han er fagspecialisten på netop det punkt, der er på dagsordenen. Der er brug for den slags eksperter. Problemet er, at han stort set kun taler ud fra sit eget perspektiv, ikke formår at gøre sine pointer relevante for mødets formål og tager uforholdsmæssigt meget taletid.
Eksemplet illustrerer en velkendt situation i alle vidensvirksomheder. Problemet er i virkeligheden ikke så meget fagspecialisten, som det er mødeledelsen, der glimrer ved sit fravær. Opgaven med at forventningsafstemme og med at facilitere de forskellige mødedeltageres input, balancen mellem at involvere og lukke ned, er en afgørende del af god mødeledelse. I et fladhierarkisk samfund som vores er det en opgave, der kan være svær at tage på sig. Og det er jo heller ikke høfligt at afbryde…
Du er leder af mødet både før, under og efter
En god tommelfingerregel, som den amerikanske forsker i læring, Robert Brinkerhoff, er blevet berømt for er 40-20-40-reglen. Pointen er, at størstedelen af mødernes værdi kapitaliseres før og efter mødet. Ikke under. Det er en tankevækkende pointe, der skærper opmærksomheden på, hvordan mødet forberedes, og hvordan aftaler eksekveres og følges op. Eller sagt på en anden måde: Du er leder af mødet både før, under og efter, og det gør en forskel, hvordan du løfter opgaven. Vi anbefaler, at du gør tommelfingerreglen til en spilleregel i jeres mødekultur.
Lav spilleregler
Vi kender alle situationen, hvor vi går ind til et møde, og hvor dagsordenen enten mangler, eller også er den alt for lang og ufokuseret. Det sker også, at materialet, vi skulle have læst på forhånd, bliver delt ud ved mødets begyndelse, hvorefter alle begynder at læse dokumenterne igennem, alt imens mødelederen starter mødet op. Endelig er der også møderne, hvor dagsordenen er sendt rettidigt med materialet, men ingen har forberedt sig. Resultatet?
Udover at det ikke gør noget godt for virksomheden eller organisationen, gør det heller ikke noget godt for dit ledelsesrum i og udenfor mødelokalet. Derfor anbefaler vi altid, I laver et sæt regler, spilleregler, som alle spiller efter. Hvis det fx er en spilleregel, at ingen må tale andre under bordet, så er det pludselig ikke længere uhøfligt at minde om, at reglen vist er ved at blive brudt nu, når det sker.
Start og slut mødet til tiden
Det er altid en intention at et møde skal starte og slutte til tiden i vores del af verden, men i en global verden kommer det let til at flyde. Vi har mange forskellige måder at opfatte tid i verden, og ikke alle anser kl. 14.00 for at være kl. 14.00 præcis. Du kender formentlig situationen: Mødet er sat til at starte kl. 10, men flere af de centrale mødedeltagere er ikke dukket op endnu. Måske du selv lige har en telefon, du bliver nødt til at tage. Først 5-10 minutter inde i mødet er alle klar. Med mindre I gør det til en spilleregel, at mødet starter præcis – og du som mødeleder går foran og håndhæver den. Går du i front, vænner alle sig til det og kommer til tiden. Ikke mindst, når mødet afsluttes tidsnok til, at deltagerne kan nå at komme til tiden til et efterfølgende møde.
Vær kritisk, når du indkalder
Der går en historie om legendariske Steve Jobs’ måde at lede møder på. Han skal efter sigende have startet ethvert møde med at spørge, hvem af deltagerne om bordet, der bedst kunne bruge sine kræfter på en anden opgave end at sidde med til mødet. Om det er rigtigt eller ej, er ikke så afgørende. Ligesom det kan lyde vældig ineffektivt at have forberedt sig på et møde, man alligevel ikke skal deltage i.
Pointen er nok også i højere grad, at der er en række overvejelser, du kan gøre som mødeleder, før du indkalder til mødet. Og det er derfor også en god spilleregel: Vær kritisk, når du indkalder, så kun folk med en klar rolle deltager. Vær kritisk, når du fastlægger mødets længde; møder varer ofte så lang tid, som der afsættes. Vær kritisk i forhold til dit ledelsesteams mødestrukturer; mødes vi om det rigtige og i den rette frekvens?
Hæv bundniveauet
Opmærksomhed på forventningsafstemning, facilitering og de spilleregler, der passer til jeres mødekultur, hæver bundniveauet for alle møder, fordi forventningsafstemningen så at sige bor i spillereglerne. Har man ingen regler, kan tiden, indholdet og hele mødet let løbe af sporet. Har man regler alle kender, har alle mødedeltagere ret til at minde om, at de er lavet af en grund, når tingene skrider. Fordelen er åbenlys, for jo mere rutine spillereglerne bliver, jo mere værdi skaber møderne.
Kilde: Rhetorica
