Mange virksomheder anvender præstationsløn som et middel til at motivere deres medarbejdere til højere præstationer. Spørgsmålet er dog, om disse ordninger opnår den ønskede effekt, da de også kan opfordre til en adfærd, der er stik modsat hensigten. Samtidig kan de skabe en negativ spiral, hvor det bliver dyrere og dyrere at få skabt resultater. Ledere og virksomheder skal kende mekanismerne bag deres bonusordninger for at skabe den ønskede adfærd og motivation.
Af chefkonsulent Thomas Skelbo og chefkonsulent Liv Thøger, Ledelsesudvikling og Produktivitet, DI
– Som udgangspunkt kan bonusordninger godt være et værktøj til at motivere. Bonusordninger er dog ikke ensidigt positive, men kan også medføre negative effekter som at sende medarbejderne på vildspor eller opfordre til en adfærd stik imod hensigten, siger chefkonsulent Thomas Skelbo fra Ledelsesudvikling og Produktivitet i DI.
Ford var blandt de første
Thomas Skelbo fortæller, at da bilfabrikanten Ford i 1913 indførte samlebåndet og dermed reducerede produktionstiden på en Ford T fra ti timer til to en halv time, så betød det også, at arbejdet ved samlebåndet blev præget af ensidige og ensformige gentagelser. Det medførte bl.a., at medarbejderne havde svært ved at se deres egen betydning i det store billede, hvilket fik en drastisk effekt på personaleomsætningen, der på et tidspunkt var oppe på 370 procent.
Det betød, at Ford-fabrikkerne måtte ansætte 52.000 medarbejdere hvert år for at fastholde en arbejdsstyrke på 13.600. Ford indførte en daglig bonusordning, der gav arbejderne mulighed for at fordoble deres dagsløn. Dette tiltag reducerede personaleomsætningen til 15 procent og det betød, at produktiviteten samtidigt steg med 5o procent.
Ford-eksemplet viser, at medarbejderes motivation kan købes for penge. Men det har visse udfordringer, og det er heller ikke i alle situationer, at bonusordninger skaber den bedste motivation.
Bonus kan udfordre kvalitet
– Hvilken kirurg vil du f.eks. helst opereres af? Den kirurg, der får en bonus for, hvor mange operationer der udføres? Eller den kirurg, der aflønnes ud fra antal succesfulde operationerne? De fleste vælger nok den sidste, hvor der er fokus på kvalitet i stedet for kvantitet, uddyber Thomas Skelbo.
Staten New York er blandt dem, som har arbejdet med at opbygge et bonussystem, der belønner kvalitet fremfor kvantitet. Men ved indførelsen af bonussystemet opstod der et andet problem.
Deres kirurger mistede interessen for at tage de komplicerede operationer, da sandsynligheden for succes var betydeligt mindre, hvilket kunne betyde, at deres succesrate faldt.
Vælger en virksomhed bonusordninger, er det derfor vigtigt, at ledelsen nøje overvejer, om det kan føre til uønsket adfærd. Belønnes kvalitet, opnår ledelsen højst sandsynligt kvalitet. Og, belønnes kvantitet, så gælder den samme mekanisme.
Det kan blive dyrt at give bonus
Når medarbejdere er indre motiverede, så nyder de at arbejde for arbejdets egen skyld. De arbejder med andre ord ikke bare for penge. Mange går naturligvis på arbejde for at få løn, men en stor del brænder for deres arbejde og vil gerne gøre sig umage og blive bedre. Ledere kan risikere at ødelægge den indre motivation, hvis det at gøre sig umage kobles med belønninger.
– I virksomheder kan effekten af bonusordninger ende med at være lige det modsatte af hensigten. Samtidig kan det skabe en negativ spiral, hvor det bliver dyrere og dyrere at få skabt resultater, understreger Thomas Skelbo.
Test viser, at præmier kan demotivere
Der er f.eks. lavet forsøg med børn, der elsker at tegne i deres fritimer. Børnene blev delt op i tre grupper. Den første gruppe blev tilbudt en præmie, hvis de lavede en tegning. Den anden gruppe blev ikke tilbud noget, men når de havde tegnet, fik de en præmie som en overraskelse. Den sidste gruppe (kontrolgruppen) blev hverken lovet en præmie eller fik en overraskelse.
Efter et par uger blev forsøgene gentaget og resultatet var, at børnene fra den første gruppe tegnede mindre, når de ikke længere blev præmieret. Deres indre motivation og glæden ved at tegne var blevet undermineret af belønningerne og i stedet var de blevet vænnet til kun at tegne, hvis de fik noget for det.
– I virksomheder kan effekten af belønningssystemer være, at medarbejderne vænner sig til kun at gøre sig umage eller yde en ekstra indsats, hvis der er en bonus. Denne bonus skal i øvrigt også helst være større end den sidste, siger han.
Anvendes jeres bonusordning rigtigt?
Alt i alt er der ingen tvivl om, at bonusordninger virker, og hvis de anvendes rigtigt kan de være et værktøj til at motivere medarbejdere. Men det kræver, at lederne er meget bevidst om, hvornår og hvordan de anvendes, så de ikke motiverer til uetisk adfærd eller ødelægger medarbejdernes indre motivation.
– Det er derfor vigtigt at undersøge, om virksomhedens bonusordninger i virkeligheden er ved at ødelægge medarbejdernes indre lyst til at gøre det godt og derved skaber en negativ spiral, hvor det bliver dyrere og dyrere at få skabt resultater, slutter Thomas Skelbo.
Kilde: Dansk Industri
