I en organisation er det uhyre vigtigt at der er kollegiale relationer, hvor frustrationer kan komme ud og hvor fx en projektleder kan lufte sine bekymringer og finde samhørighed med en kollega, som lytter forstående.

Af Anette Zobbe, Management konsulent i Peak Consulting group

Du kender det sikkert – på vej hen efter dagens tredje kop kaffe stoppes du af en af dine kolleger med et ”har du lige fem minutter”? Og ja, det har du selvfølgelig.

Din kollega kommer lige fra et styregruppemøde, hvor hun igen er blevet overrasket og formentlig lettere frustreret over tonen på mødet, en beslutning, håndtering af projektets udfordringer, eller noget helt andet. Under alle omstændigheder trænger hun til at få luft, og eftersom I to har et godt forhold til hinanden, og I kender hinandens projekter, er det ofte dig hun tyr til, når hun har ”brug for luft”.

Min mission med denne artikel er at opfordre til en ”længerevarende bæredygtighed” i den kollegiale sparring, og at udnytte de gode relationer til fælles kompetenceudvikling. Herunder også at projektlederne skal droppe opfattelsen af sig selv som ensomme cowboys med helt unikke problemer, som de selv bør løse.  Min påstand er, at en forstående, trøstende og bekræftende respons til den frustrerede nogen gange er en misforståelse. En udfordrende tilgang og en insisteren på at se ”sagen” fra flere sider kan ofte være langt mere hjælpsomt og produktivt.

Aftale om kollegial sparring

Det kræver i første omgang, at de to kolleger har indgået en aftale om, at det er i orden at udfordre, og at det er i forskellige perspektiver ”rundt om” problemet, at løsningen evt. kan findes. I en sådan relation kan to kolleger dyrke ”situationsbestemt kompetenceudvikling”, idet de anvender deres egne oplevelser, som cases til refleksion og undersøgelse og læring. Hvis de også inddrager andre kolleger i denne aftale vil perspektiver og refleksioner og dermed erfaringer blive mangfoldige. Der er klart en tendens til, at den læring du selv uddrager af dine erfaringer, får en ekstra kvalificeret dimension, når du deler den med andre. Prøv det gerne!

For at den kollegiale sparring skal fungere, er der en række forhold – ud over aftalen – som skal være på plads:

Der skal være fortrolighed i mellem parterne, det er essentielt, at det, der siges bliver imellem os og i dette fortrolige rum, som vi har skabt. Den ”anden” kollega skal påtage sig rollen som ”en guide”, der leder rejsen rundt om problemstillingen. Guiden skal have fokus på de forskellige vinkler der er, skal sikre at de relevante vinkler bliver afdækket, at eventuelle blinde vinkler bliver synlige, og at allerede kendte og gennemarbejdede vinkler ikke kommer til at fylde for meget.

Guiden skal styre refleksionerne således at der er tilstrækkelig afdækning og undersøgelse og perspektivering, inden man går efter at finde en løsning eller en aktionsmulighed. Vær også opmærksom på om det er nødvendigt at finde en løsning eller en aktion? Det kan måske vente til en anden dag?

Guiden har et særligt ansvar for, at begge undgår at bruge for lang tid på at være frustreret og/eller på ”at xx er også altid sådan og sådan”. Ligesom guiden skal finde konstruktiv anvendelse for sine egne erfaringer og perspektiver uden at fortabe sig i, hvor klogt han selv kunne have løst problemet.Guidens særlige ansvar

Begge har en forpligtelse til at gå i metaperspektiv efterfølgende og uddrage en generel erfaring eller læring af problemstillingen, som begge kan tage med sig i deres erfarings rygsæk. Som professionel projektleder – som måske oven i købet er eller skal IPMA certificeres – kan begge også forholde sig til hvilke kompetenceelementer fra NCB’en, som er relevante for denne læring.

Der er en række forskellige spørgsmål, som er brugbare for guiden. Når man har prøvet det flere gange, bliver det nemmere og mere naturligt at veksle imellem spørgsmålene, og samtidig være til stede i samtalen. Hvorimod en uøvet guide kan have brug for at følge en interview-guide mere mekanisk. Det er vigtigt at understrege, at guiden med sine spørgsmål kan dreje samtalen i mange forskellige retninger, her er det igen vigtigt hvilken aftale, der er indgået imellem kollegerne. Holder vi os stramt til konkrete problemstillinger? Udfordrer vi os selv og hinanden på vores rygmarvsreflekser? Er personlige præferencer gode og værd at beholde? Vil vi berøre vores inderste værdigrundlag og normer? Vil vi kun behandle projektstyringsrelaterede udfordringer, eller vover vi at se på vores lederegenskaber? Søger vi løsninger, der ligger lige for og er prøvet før, eller tør vi eksperimentere? Osv.

Der er professionelle coaches, der er mentorordninger, der er netværksgrupper, der er psykolog samtaler, osv. og hver ting til sin tid. Men der er også kollega sparring, som kan passes ind i hverdagen, og som med den gode aftale, kan være yderst brugbar og hjælpsom i hverdagen. Det er bare om at komme i gang. Kun en tåbe tumler alene.

Tips og tricks til ”guiden” / sparringspartneren

  • Benyt muligheden for at ”dømme time out”, fx hvis du er i tvivl om, hvorvidt det er brugbart, eller om der skal vælges en anden tilgang/ form.
  • Overvej at skrive på en whiteboard eller flipover, det kan være stikord, modeller, metaforer, tegninger eller lignende.
  • Guiden kan ”invitere et reflekterende team” til at give sit besyv med, hvis der er andre kolleger, som overværer samtalen. Eller guiden kan selv ”spille” et imaginært reflekterende team .
  • Guiden kan med fordel stille en sekvens af spørgsmål flere gange, hvis der er en fornemmelse af, at der er mere i dybden.
  • Tag tid nok til samtalen, og find et rum uden forstyrrelser.
  • Hold gerne en ”tavshed” – der må gerne være tænkepauser.

Forslag til spørgsmål i en ”fire-trins-samtale”

Spørgsmål som kan være brugbare i udforskning af problemstillingen er fx:

  • Hvad skal undersøges her?
  • Hvornår blev det tydeligt for dig?
  • Kan du sætte flere ord på?
  • Kan du komme på eksempler, billeder, metaforer, kan det tegnes?
  • Hvad hændte og hvordan skete det?
  • Hvad er fortællingen set fra andre/andres perspektiver?

Spørgsmål, som går tættere på, hvordan kollegaen har det, er fx:

  • Hvor er du nu?
  • Hvad betyder det for dig?
  • Hvordan føles det så at være dig?
  • Hvordan er det lige nu at tale med mig om det?

Spørgsmål, som kan indkredse en udvikling er fx:

  • Hvilken udvikling har du lagt særligt mærke til hos dig selv, i forløbet indtil nu?
  • Hvorfor er det vigtigt i det videre forløb?
  • Hvad har du tidligere gjort i lignende situationer, og hvad var effekten der?
  • Hvordan kan de erfaringer bruges her?

Spørgsmål som forsøger at indkredse mulige forslag er fx:

  • Hvad (til)byder situationen dig at gøre?
  • Hvordan er det at være dig, hvis du gør det?
  • Hvilke muligheder står foran dig nu?
  • Hvad ville xx (din chef, din mor, en kollega, en ven) foreslå dig?
  • Hvordan ser din udfordring/dit problem anderledes ud nu efter denne samtale?

Artiklen er tidl. bragt i bladet “Projektledelse”

Kilde CA, karrierepartner og A-kasse for højtuddannede i erhvervslivet 

RELATEREDE ARTIKLERMERE FRA FORFATTEREN