Der er rigtig langt mellem de gode historier omkring fusioner og store organisationsændringer. De bliver langt fra altid den succes, man havde håbet på, da man traf beslutningen. Der er mange elementer, der kan være med til at øge succesraten. Kendskab i organisationen til formålet med fusionen øger succesraten betragteligt – eller med andre ord at man kan svare meget klart på spørgsmålet: Hvorfor gør vi det?
Af Susanne Teglkamp, Ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co.
Min undersøgelse fra 2016 om fusioner og store organisationsændringer viste, at hvis medarbejderne er usikker på formålet med fusionen er de også langt mere kritiske i deres vurdering af fusionen/organisationsændringen. Teknisk set kan den organisatoriske ændring godt blive en succes alligevel fordi den har opfyldt formålet. Men hvis en stor gruppe ledere og medarbejdere oplever, at den ikke er en succes eller decideret en fiasko, så er der en risiko for, at de kan påvirke organisationen i en negativ retning og ender med at få ret.
Anbefalinger
Står I over for at skulle gennemføre større organisationsændringer herunder en fusion, kan jeg anbefale følgende: Vær skarp på formålet Brug tid på at formulere formålet med den organisatoriske ændring i den indledende fase. Et formål skal give svar på ”Hvorfor” – hvorfor gør vi det? Et vel gennemarbejdet formål er ikke blot noget, der kan hives frem ved festlige lejligheder. Det kan blive en motor for forandringsprocessen og retningsgivende for, hvilke aktiviteter, ledelsen skal have fokus på. Et klart formål mindsker forvirring blandt medarbejderne om hvilken retning man skal arbejde i.
Vær skarp på formålet
Brug tid på at formulere formålet med den organisatoriske ændring i den indledende fase. Et formål skal give svar på ”Hvorfor” – hvorfor gør vi det? Et vel gennemarbejdet formål er ikke blot noget, der kan hives frem ved festlige lejligheder. Det kan blive en motor for forandringsprocessen og retningsgivende for, hvilke aktiviteter, ledelsen skal have fokus på. Et klart formål mindsker forvirring blandt medarbejderne om hvilken retning man skal arbejde i.
Kald en spade for en spade
Hvis formålet med ændringen er nedbringelse af omkostninger og som en afledt konsekvens heraf besparelser, så sig det som det er. Lad være med at forsøge at pakke det ind eller give det udtryk af, at det er noget andet end det er. Det skaber mere støj og utilfredshed end sandheden. Sandheden kan medarbejderne forholde sig.
Hav formålet for øje
De fleste fusioner og store organisationsændringer er et langt sejt træk. Selv hvis processen er velgennemtænkt og godt planlagt, vil der opstå uforudsete begivenheder og modstand undervejs. Men tænk jer godt om, inden I begynder at afvige fra det oprindelige formål. Jo mere I afviger, desto større risiko er der for, at I ikke får hentet de gevinster og fordele, der oprindeligt var grundlaget for beslutningen.
Kommuniker formålet igen og igen
Hvis ikke medarbejderne kender og forstår formålet med fusionen/organisationsændringen, er risikoen for, at de gør som de plejer temmelig stor. Derfor forestår der ledelserne på alle niveauer i den fusionerede organisation en stor kommunikationsopgave. I skal ved enhver given lejlighed ”op på ølkassen” og minde om, hvorfor man har iværksat organisationsændringen, hvad det mere konkret vil betyde og hvordan medarbejderne forventes at bidrage.
Formål af forskellig styrke
Det kan anbefales at man ikke kun laver en fusion eller større organisatorisk ændring af besparelseshensyn. Der bør altid være mindst et andet meningsskabende formål med ændringen. Besparelser skaber i sig selv ikke begejstring og engagement. Tværtimod vil det efter al sandsynlighed skabe utryghed og modvilje mod beslutningen. Der skal således meget mere drivkraft og ledelsesmæssig fokus for at drive en organisationsændring, der udelukkende er drevet af at indhøste besparelser.
Hvis formålet med organisationsændringen eksempelvis har en faglig karakter, som giver mening for medarbejderne, vil der være sandsynlighed for at medarbejderne i langt højere grad trækker sammen med ledelsen i bestræbelserne på at få succes med ændringen.
Artiklen er skrevet med baggrund i et af kapitlerne i min seneste bog: Fusioner og forandringsledelse i praksis.
Kilde: Teglkamp & Co.
