Corona-tiden har været brugt til at se fremad i mange ledelsesrum, og 2030-strategier skyder frem overalt så forudsigeligt som skimmel i en fugtig kælder.

Skrevet af Mads Thimmer, CEO & co-founder, Innovation Lab.

Jeg har set de første 100 “2020 strategier”, og ingen af dem inkluderede effekterne af en global pandemi og en verden i venteværelse, af en totalt distribueret arbejdsstyrke men alle med digitale spidskompetencer, af et EU uden England og et decideret kupforsøg i USA. Måden, vi laver planer for “retning” og har behov for “styring”, står overfor et totalt makeover, hvis vi skal kunne bruge begrebet “strategi” til noget som helst igen. Så vent lige med at trykke ENTER på din dugfriske 2030-strategi!

Processen er kendt og indøvet gennem kendte cases på Business Schools og MBA-kurser over hele verden. Vi opstiller nogle scenarier for udviklingen – gerne gennem valg af modsætningspar – og så tegner vi billederne op, inden vi vælger det mest sandsynlige. Herefter reducerer vi kompleksitet, vurderer risici og muligheder (SWOT), beskriver en fluffy vision og mission og sætter præcise mål og delmål op. Så ruller vi ud med inddragelse, så alle kan føle ejerskab over den nye strategi. Og så går det galt.

Så kommer pandemier og højreekstremister, Metoo-opgør og teknologiske kvantespring, TikTok og lockdown. Nye slag til den italesatte fremtid, der lynhurtigt bliver afsløret som dét, enhver forestilling om fremtiden er – en illustration af nutiden med alle dens forhåbninger, forviklinger og fordomme om udfald og retning. Og enten falder strategien til jorden, eller – endnu værre – den bliver trodsigt kørt til ende med aftjekning af irrelevante delmål og opfølgning på gamle KPI’er, der er direkte i modstrid mod den nye, opståede virkelighed. Der bliver klappet krampagtigt, mens vi hurtigt lægger en ny strategi for at overdøve plasket fra den gamle, fejlslagne. Og så gentager det hele sig igen.

Man KAN ikke forudsige fremtiden. Og det giver ikke mening at bygge sin organisatoriske retning, sit lederskab, på en evne til at gennemskue en gang på gang beviseligt uigennemskuelig udvikling. Uanset hvor mange fremtidsforskere, der bliver taget i velbetalt ed til at underbygge sine antagelser om fremtiden, så kommer et fokus på kontekst til at skygge for den egentlig langt vigtigere opgave – nemlig at definere sin egen rolle fremover.

Der er mange måder at arbejde struktureret med egen rolle, som organisation, leder eller medarbejder, og mange måder at bygge valide alternativer til en strategi. Herunder er samlet fem bud på alternative processer, der mere fornuftigt kan udfylde din strategiske ledertid end at bygge fjerne og med sikkerhed ikke-realistiske luftkasteller anno 2030.

Flyt fokus til det, du kan bestemme dig for

Alt for få ledere har for meget fokus på alt det, de alligevel ikke kan gøre noget ved og ikke kan vide noget om, og alt for lidt fokus på lige præcis det, de selv kan bestemme. Måske ligger den store ledelses-interesse for at gennemskue konteksten og “regne den ud” på årstal i et fortidigt mantra om ledelse som magisk oplyst magtcentrum med alle svar og klare anvisninger. Men kun idioter ønsker sig sådan en ledelse.

Dygtige mennesker vil have plads og råderum, de vil have frihed til at følge egne idéer og mulighed for at skabe resultater ad nye og vanebrydende veje. Virkeligheden og konteksten er en slags ressource, et designparameter man ikke kan flytte med men skal flytte sig i forhold til – ikke et scenarie, der begrænser udfaldsrummet og skaber forudsætning for fastlåste beslutninger og succeskriterier. Virkeligheden er en trussel mod enhver strategi men en medspiller for enhver strategisk rolle.

Fang din organisatoriske personlighed

I stedet for at kunne beskrive virkeligheden om ti år fra nu – så brug tiden på at finde ud af, hvem du gerne vil være, hvilken rolle, du gerne vil have, ti år fra nu. Rollen er langt mindre afhængig af konteksten end vi tror. Så hvis din organisation var en person, hvilken slags personlighed besad den så? Arbejd med tillægsord og se ærligt indad i din kultur – find ud af, hvad du kan bygge på, og hvad der skal særligt udvikles for at kunne udfylde en rolle. Det er for mange langt mere grænseoverskridende at deltage i et erkendelsesprojekt end at skulle deltage i et bekendelseprojekt omkring en fiktiv fremtid. Måske endnu en grund til at vi hellere flygter mod fremtidsudsigter end bruger tiden på selvindsigter. Men erkendelser, indsigter, er bare langt mere fornuftige og holdbare indsigter at bygge på!

Symptomer eller årsager?

I din erkendelsesproces vil du skulle afdække udfordringerne og svaghederne i din nuværende kultur. Pas på ikke at skøjte for let henover dem! Stil nye spørgsmål og spørg flere gange ind til “hvorfor!”, så du kan skille symptomer fra årsager og få de reelle indsigter at erkende ud fra. Bygger du løsninger på symptomer, falder de sammen om sig selv. Det kan være hårdt at erkende de svage sider, men husk at ærlighedens svirp er midlertidig, nederlagets smerte er varig. Brug processen til at gøre det naturligt også at tage konfliktvejen og de svære snakke – skal din proces være en overfladisk amerikansk feelgood film, man aldrig husker, eller skal det være en svær men livsforandrende Bergman-film over store eksistentialistiske temaer? Svært varer længere og forbedrer dig. Success is a lousy teacher, sagde Bill Gates engang. Så tag den svære vej.

Brug lidt af din fremtidsiver på at se bagud.

Ja, du er unik og dine udfordringer er heeelt unikke. Men hvis nu det usandsynlige skulle ske (det kan du være sikker på), at fortiden eller andre brancher i samtiden har arbejdet med samme udfordringer som dig, så brug mere tid på at lade dig inspirere af fortidens eller den skjulte samtids faktiske erfaringer end på fremtidsforskernes fiktive erfaringer fra en tid, der er langt fra givet. Vi har haft pandemier før. Vi har haft teknologiske revolutioner før. Vi har opfundet stærke kulturer, ledet distribuerede, agile arbejdsstyrker i årtusinder – se på nomadefolk eller jesuitterne – og arbejdet bæredygtigt i 3,8 mia år (ja, naturen har faktisk også en del brugbar erfaring). Brug tid på at interessere dig for at forstå andres løsninger på sammenlignelige udfordringer og lad det inspirere til en bred proces om, “hvad kan vi lære af det”.

Se det mulige, ikke bare det sandsynlige.

Det sandsynlige er en unødvendig og ødelæggende begrænsning af synsfeltet. Lad være med at bruge tid på det. Hold øje med mulighederne, gør det løbende og sørg for, at “hvad nu hvis…”-øvelser ikke er forbeholdt årlige innovationsdage men bruges aktivt til at låse op i daglige arbejdsprocesser og netop se på mulige udfald og ikke forsøge at begrænse dem til en enkelt, mest sandsynlig, virkelighed. Her kan det netop hjælpe at holde intenst øje med mulighederne netop nu – uden at forholde sig til en udvikling eller en fremtid, så længe der er skelet til den rolle, man gerne vil have/spille og det principielle udgangspunkt, organisationens grundholdninger, der er grundlag for alt. Nogle organisationer organisationer træner “pivots”, altså hurtige og drastiske ændringer for at følge med udviklingen, ved at lave øvelser, hvor man prøver en mulig ny virkelighed af, måske for en dag. Lidt ligesom da Orson Welles fik hele USA til at tro, en invasion fra rummet var igang under radiohørespillet War of the Worlds. De organisationer klarer sig meget bedre, når virkeligheden kommer og træder i sin vante, uventede, karakter.