LEDELSE // POV BUSINESS – Kender du den bedrageriske følelse af ikke at tro på eller turde at anerkende din egen succes og resultater? Følelsen hedder impostor syndrome, og selvom det lyder som en kriminel diagnose (impostor = bedrager + syndrom = klinisk synligt karakteristika), kan det ramme os alle, da det er et alment menneskeligt mønster at betvivle egne bedrifter og resultater.

Skrevet af Louise Sparf, Co-founder, Restart Agile

I perioder af mit liv, hvor tingene går godt, og der er masser af (ydre) succes, kan jeg få hjertebanken blot ved tanken om, at mine kollegaer og samarbejdspartnere en dag afslører ”mit bluff”.

Når jeg står på ølkassen, tænker jeg: Hvad bilder jeg mig egentlig ind? Har jeg overhovedet fortjent at stå her? Der er jo så mange andre dygtige mennesker. En dag opdager de nok, at jeg slet ikke er berettiget til at have denne succes, og at jeg slet ikke er så kompetent, erfaren eller intelligent, som de troede.

Jeg føler, at jeg har snydt. Jeg føler mig som en ’impostor’.

Det gik op for mig, hvor stort problemet er, og hvordan jeg som leder kan hjælpe ved at stille min egen tvivl og usikkerhed frem

Heldigvis bor den bedrageriske følelse i mig, som en sund nervøsitet, som gør, at jeg forsøger at flytte mig ud af min komfortzone og arbejder på at yde mit bedste, skabe resultater og tilhørsforhold. Desværre ved jeg, at tvivls-følelsen kan udvikle sig til frygt, som kan få mennesker til at isolere sig og trække sig fra fælleskabet.

Igennem mine år som personaleleder og leder for ledere har jeg mødt mange, som trods et stort ego har et ekstremt lavt selvværd, og som har svært ved at anerkende egne resultater. Alligevel er det først for et par år siden, at det gik op for mig, hvor stort problemet er, og hvordan jeg som leder kan hjælpe ved at stille min egen tvivl og usikkerhed frem.

Bedrevidende adfærd som et tegn på usikkerhed

Den eftermiddag havde jeg en alvorlig snak med en medarbejder. Udfordringen var, at medarbejderens kollegaer decideret var bange for ham, og dermed ikke gav ham det kvalificerede modspil, han havde brug for. Som menneske er han ekstremt intelligent og lynende skarp, men som kollega er han også ensporet, ekskluderende og arrogant. Han betroede mig, at han altid var bange for at skuffe og blive betragtet som en bedrager, hvilket gav ham en perfektionistisk og grundig adfærd, tenderende til det perfide. Og i angsten for at blive ”opdaget” skubbede han relationer væk og isolerede sig med sin viden.

Til gengæld gav den opgave mig en livsvigtig indsigt: jeg blev klogere på, hvordan jeg kan blive en bedre leder overfor ekstremt kompetente og dygtige medarbejdere

Frygten havde fået lov at udvikle sig til en usund følelse og resulterede i at medarbejderen havde urealistisk høje forventninger til sig selv og andre, samt et overdrevent fokus på fejl og mangler. Det har været en af mine sværeste ledelsesopgaver at hjælpe medarbejderen til at blive mindre frygt-styret, højne sit selvværd og acceptere, at det er ok at tage fejl og udvise tvivl.

Til gengæld gav den opgave mig en livsvigtig indsigt: jeg blev klogere på, hvordan jeg kan blive en bedre leder overfor ekstremt kompetente og dygtige medarbejdere. Hvordan jeg kan nå ind til og rumme både deres usikkerhed, tvivl og sårbarhed – og se om bag det, der kan fremstå som en bedrevidende, arrogant attitude. Jeg lærte at se, at den kontrollerende og bedrevidende adfærd som et tegn på usikkerhed og angst for at fejle.

Impostor ledelse bedragNæste gang du møder din egen tvivl, så se på dine kollegaer: de kender godt den bedrageriske følelse af ikke at anerkende egen succes. Der bor også en ’impostor’ i dem. Og det må der gerne, skriver Louise Sparf. Foto: Daria Shevtsova/Pexels

Tvivlen kan være din bedste ven

Det lærte mig også, at når du har medarbejdere, der er hæmmet af impostor-syndromet og som frygter for at blive afsløret og bedømt, skal du som leder være ekstra opmærksom på det eventuelle tab af innovation og nye tankemåder, det måtte have for virksomheden. Hvis ikke vi alle sammen bliver udfordret med nye perspektiver og får andres meninger, bliver vi ensporede og ”blinde”.

Du skal også være opmærksom på det uforløste potentiale, der bor i medarbejderne, som følge af angsten for at fejle, usikkerheden for at antage en ny rolle, komme med i et nyt team eller lære en ny færdighed. For selvom følelser af tvivl og usikkerhed på papiret fremstår som en forventet og normal del af arbejdslivet, når vi skal lære nyt, så er vores egne forventninger og antagelser en hæmsko og en tung belastning at bære.

Derfor er det vigtigt, at vi går sammen om at skabe arbejdspladser, hvor der er plads til tvivl og usikkerhed, da det højner innovationskraften

Næste gang du møder din egen tvivl, så se på dine kollegaer: de kender godt den bedrageriske følelse af ikke at anerkende egen succes. Der bor også en ’impostor’ i dem. Og det må der gerne. Tvivlen kan nemlig være din bedste ven, da den holder dig ydmyg samtidig med, at den får dig til at reflektere, involvere andre og få deres mening.

Derfor er det vigtigt, at vi går sammen om at skabe arbejdspladser, hvor der er plads til tvivl og usikkerhed, da det højner innovationskraften – og arbejdspladser, hvor vi har et sundt forhold til vores egen og andres tvivl, da det udvikler os og udvider vores horisont.

Jeg håber, at jeg som leder – ved at udstille min egen usikkerhed og tvivl – kan bidrage til at skabe en grundlæggende accept og anerkendelse af, at det er ok at skille sig ud fra flokken, og at man ikke skal være bange for følelsen af at være ’impostor’.

Kilde: POV International