Alle medarbejdere er samlet i kantinen. Stemningen er afventende og en lille smule opgivende. Lederen skal orientere om den nye strategi…
Af Karen Bendix Terp, retorisk seniorkonsulent, Rhetorica A/S.
…Medarbejderne føler, at de har været der før: Ledelsen melder et eller andet fancy og glitrende ud, og medarbejderne skal så rette ind, hoppe med på vognen. Og helst være begejstrede.
Nu træder lederen op på ølkassen. Hun smiler og fremviser stolt den første PowerPoint–slide i en serie på 20 slides. Det er et billede af siloer, der jævnes med jorden. Nu begynder hun at tale:
”Organisationsforandringer…. ny strategi…. version 2.0…. frem mod 2020 ….omstilling…”.
Ordene flyver gennem luften, og jo mere hun taler, desto flere medarbejdere lægger armene over kors.
Efter 20 minutter kigger lederen forventningsfuldt ud over virksomhedens medarbejdere. Nogen spørgsmål? Ikke en lyd fra forsamlingen.
Nå, men så er budskabet nok forstået, tænker lederen tilfreds, og går tilbage til sit kontor. Virksomhedens version 2.0 er skudt i gang. Mission completed.
Skab ejerskab til forandringen
Denne lille fiktive historie sætter tingene på spidsen, det medgiver vi, men den har en flig af sandheden. For hånden på hjertet, hvor ofte oplever man ikke, at ledelsen bruger halve og hele år – og en masse konsulentkroner – på at udtænke en ny strategi eller planlægge en organisationsforandring for så at melde den ud på en lille halv time og regne med, at resten giver sig selv?
Denne artikel giver et bud på, hvordan man med et velplanlagt indledende greb kan skabe ejerskab til forandringen og sikre, at medarbejderne er motiveret til at ændre deres opfattelse af virksomheden og måde at arbejde på.
“Og værsgo, ledelse. Her har I en medarbejdergruppe, der beder jer om at lancere en forandring.”
Karen Bendix Terp, retorisk seniorkonsulent, Rhetorica A/S
Forandringsparathed
Kodeordet er forandringsparathed.
Hvis man ønsker en forandring, som rent faktisk skal udmønte sig i ændret adfærd blandt medarbejderne, så er det nødvendigt, at man sikrer, at medarbejderne er forandringsparate. Og hvornår er man så forandringsparat? Jo, det er man, når man selv begynder at efterspørge en forandring. Når man oplever et behov for, at noget nyt skal ske.
Den følelse kan godt være frustrerende. For når man efterspørger en forandring, så er det fordi, der er noget, der ikke er optimalt. Noget i status quo er utilfredsstillende.
Men det er en sund frustration. I hvert fald set fra virksomhedens perspektiv. For den betyder, at der er et tomrum, der skal udfyldes. Noget må ske. Der er opstået et NEED for forandring. Og hermed har vi en ideel platform for at søsætte den nye strategi eller organisationsændringen.
Forandringsforskrækkelse
Men hvad gør man så, når medarbejderne ikke er forandringsparate? Når de har det bedst med status quo? Når de mest af alt minder om medarbejderne i det fiktive eksempel, som har skepsis som udgangspunkt, når det kommer til forandringer?
Ja, så har ledelsen en opgave i at gøre medarbejderne forandringsparate. Så er det ledelsens opgave at skabe den sunde frustration, der skaber et NEED for forandring. Vi kalder det, at man i sin kommunikationsplan har en defreezing-fase.
Defreezing – fasen før lanceringen
Som modellen nedenfor viser, så handler det om, at man, inden man lancerer forandringen, har en fase, hvor man gør medarbejderne omstillingsparate.
Defreezing i praksis
Men hvordan gør man så det i praksis? Det handler typisk om at kommunikere årsagen til, at man i det hele taget har taget beslutning om at lave en forandring. Det kan være, at man skal fortælle dem, at konkurrenterne begynder at hale ind på virksomheden.
Eller at omverdenen opfatter virksomheden som tung og langsom. Eller at tendensen i samfundet går en anden retning end den, virksomheden havde kalkuleret med. Du har allerede en god grund. Del den med medarbejderne.
For oplysninger i den dur er ikke rare at få for en medarbejderstab. For hvad betyder det for os? Er vi ikke gode nok? Mister vi vores job? Medarbejderne vil blive frustrerede og ganske hurtigt begynde at efterspørge en løsning. Et tomrum er opstået – og det kalder på handling.
Og i det øjeblik, den følelse er opstået i medarbejderne, er de parate til en forandring. De har indset, at noget må ske, og de forventer, at ledelsen tager affære, så virksomheden ikke sejler yderligere agterud.
Og værsgo, ledelse. Her har I en medarbejdergruppe, der beder jer om at lancere en forandring.
Hold frustrationen i snor
Når man lægger en defreezing-fase ind i sin kommunikationsplan, er det afgørende, at fasen er styret stramt tidsmæssigt. For det er væsentligt at understrege, at den sunde frustration er kort.
Hvis frustrationen ikke håndteres i tide, bider den sig fast, og så kan konsekvensen være mistillid til ledelsen, modløshed, eller at medarbejderne søger andre græsgange. Og så er det selvsagt ikke nogen sund frustration længere.
Den sunde frustration er kort, den medvirker til at gøre medarbejderne forandringsparate, og den vil på den længere bane betyde, at forandringen rent faktisk bliver til virkelighed – og ikke bare et glittet papir udtænkt på direktionsgangen.
Alle medarbejderne er samlet i kantinen. Stemningen er intens og forventningsfuld. Snakken går medarbejderne imellem.
”Det er på tide… jeg har også sagt til chefen, at vi må gøre noget… jeg er lidt frustreret over situationen her i virksomheden…”
Nu træder lederen op på ølkassen. Hun smiler og ser forventningsfuldt ud over forsamlingen.
”Vil I være med til at give vores virksomhed et kærligt spark bagi?”, siger hun og holder en kunstpause. ”For jeg tror, vi kan blive enige om, at det er det, der skal til nu.”
Medarbejderne ser på hinanden, og en mand hvisker til sin sidemand: ”Godt, at hun nu også har fattet, at det er tid til forandring.”
Kilde: Rhetorica
