Det er svært nok at strømline i egen organisation, men det bliver endnu sværere, når der skal findes operationel synergi med IT, Logistik eller Kundeservice. Netop derfor gør det ofte ondt, og det udfordrer måske i virkeligheden tilliden til CMO’en, skriver Didrik Fjeldstad.
Skrevet af Didrik A. Fjeldstad, Strategic Advisor & CEO, JumbleBusiness
KLUMME: Min datter var som seksårig på campingtur med sine bedsteforældre i sommerferien. Som på så mange andre campingpladser var der fri leg mellem teltene, læskende is i kiosken og en flok glade pensionister i praktisk tøj og med alt nødvendigt udstyr til grillen.
Der var altså grobund for en række nye oplevelser og bekendtskaber, og Svea valgte at kaste sin kærlighed til Heinz, en 62 år gammel, lettere overvægtig buschauffør fra Karlsruhe, som boede i teltet på den anden side af pladsen.
Svea gik ofte over til Heinz med restemad, hjemmelavede gaver og et sødt smil – gengældt af sin nye, hjertelige tyske ven.
En aften kom hun tilbage til bedsteforældrenes telt uden sandaler på fødderne.
På spørgsmålet om, hvorfor hun dog gik rundt barfodet, svarede hun med alvorlig mine, at hun havde sat dem udenfor teltet hos Heinz for, som hun sagde, ”hvordan skulle han ellers kunne stole på, at jeg kommer igen i morgen?”
Vores skandinaviske samfund er netop bygget på den tillid, Svea udviste sin nye tyske ven.
Sociodemografiske studier peger ofte på, at det var tillid, der helt tilbage fra vikingetiden var spiren, limen og byggestenen til det, vi i dag kender som vores velfærdssamfund – den Skandinaviske Model som såvel vi som Bernie er så glade for.
Vi bliver irrationelle
I Covid-19 krisen ser vi en helt uoverskuelig lang række udfordringer og ændringer globalt i en skala, i et tempo og med en påvirkning på verden, udover det, noget nulevende menneske har erfaret.
I en sådan usikker krisetid bliver vi irrationelle, vi fokuserer på primære behov, vi bliver usikre, bange og søgende, og vi laver et enormt antal scenarioer – eller ”udkast” som Tor Nørretranders så fint omtaler dem – på, hvordan dette dog skal ende.
Variablerne er næsten uudtømmelige, og vi oplever en Infodemic hvor ”every man and his dog” har sandheden om krisen – og hvordan vi skal komme ud af den. Fake news 2.0.
I fredags kunne vi i P4-nyhederne høre, at ”…vi egentlig ikke bare kigger ind i en økonomisk krise, vi ser langt højere grad en fundamental tillidskrise”.
For EU var Brexit bare en test på, hvad som skulle komme. Organisationen står nu overfor sin hidtil største lakmus-test, hvor samarbejdsmodellen skal bevise sin evne til at handle.
Der har været tegn på godt samarbejde omkring hjemsendelsen af diverse strandede EU-borgere – men når en større økonomisk hjælpepakke skal landes, ja så bliver finansministrene sendt hjem for at ”komme op med løsninger”.
Der mangler en model for at handle – og tillid til at den leveres på.
Hvordan navigerer vi så som professionelle marketingfolk i dette landskab? Hvad bør være CMO ́ens rolle ud af krisen?
For mig er svaret klart. Men først, lad os se på, hvad det at drive en digital transformation egentlig handler om. Hvorfor gør vi det overhovedet?
Digital transformation har som formål at skabe:
- Hurtigere time to market
- Højere produktivitet
- Hurtigere og bedre innovation
- Større kundefokus
- Større internt engagement
- Større værdiskabning for kunde og virksomhed
Kort og godt en model for større robusthed til at imødekomme forandring og skabe værdi på langt sigt. What ́s not to like?
Det er pissesvært
Som øverste marketingansvarlige i et internationalt selskab har min erfaring først og fremmest været, at det at drive digital transformation i sin egen afdeling er virkelig svært. At drive den videre i hele organisationen er endnu sværere. Pissesvært, for at være helt ærlig.
Det begynder ret simpelt. Du skal nemlig i virkeligheden svare på to enkle spørgsmål.
- Hvordan skaber jeg mest totalværdi for kunde og virksomhed?
- Hvordan sætter jeg en operationel model, som vil kunne skabe denne værdi på kort og langt sigt på en mest effektiv måde?
Det er, når du begynder at grave veldokumenterede, indsigtsbaserede, evidenstestede modeller og løsninger frem på de to nøglespørgsmål, at du åbner døren til alle andres kontorer og problemer.
Sådan oplevedes det for mig – og næsten alle virksomheder og CMO ́er, jeg taler med, oplever stadig ulig definition af værdi på tværs af afdelinger med forskellige processer, mål, KPI ́er – og personlige ledelsesmæssige ambitioner.
Det er svært nok at strømline i egen organisation, men det bliver endnu sværere, når der skal findes operationel synergi med IT, Logistik eller Kundeservice.
Netop derfor gør det ofte ondt, og det udfordrer måske i virkeligheden tilliden til CMO ́en, når han eller hun vil rive siloer ned for at skabe kommercielle vækst- og helhedsmodeller, der ændrer mandat, model og governance på tværs, i stedet for at bare lave kampagner.
I SAS Brand Marketing nåede vi ret langt i den digitale transformation af Brand Marketing globalt ved over tre år at gennemføre fem paradigmeskift…
- Fra manuel håndtering til automatisering af marketing
- Fra generisk til relevant, personaliseret indhold
- Fra produktfokus til fokus på skabelse af kundeværdi i alle led
- Fra kanalfokus til kanal-økosystemer
- Fra gårsdagens sandhed til prædikativ modellering
…med en lang række fundamentale ændringer i, hvordan vi opererede til følge.
Vi centraliserede, automatiserede, implementerede ROMI og skabte en kundeorienteret operativ model, der gjorde os hurtigere – og gladere.
Vi reducerede cirka 20 procent omkostning, forøgede vores værdiskabning med over 30 procent, mens vores eNPS gik fra minus syv til plus 52.
Hvad mere kunne vi gøre? Meget mere.
Vi kunne have gjort det i hele den kommercielle operation. Men det var dér, vi mødte næste niveau-udfordring.
Ny standard
Én af mange følgeeffekter af Covid-19 er, at undtagelsesstilstanden sætter en ny standard for transformation.
Alle – fra regeringen til helsevæsenet, Dansk Industri, Carlsberg, musikfestivaler og frisøren på hjørnet – skaber nye forretningsmodeller, innovationer, digitalløsninger og solidariske hjælpepakker på under en uge. Det vil simpelthen ikke være acceptabelt at have lang lead time for noget som helst mere.
Så det bliver ikke tilstrækkeligt at bare tale om transformation, eller som vi i dette tilfælde gjorde i SAS (God bless them right now!) stoppe ved at ændre i én afdeling alene.
Den reelle, skalerbare effekt af transformationen kommer af, at alle kommercielle enheder og supportfunktioner samordnes til én stor kundefanatisk muskel, der er designet til kompromisløst at skabe værdi for helheden hver eneste dag, hurtigere, bedre, billigere. Og det er her, vi kommer til pointen.
Min hypotese er, at vi i store organisationer, akkurat som i EU, stadig mangler tillid. Tillid til at tro på én helhedsmodel, der operationelt kan skabe værdi. Og tillid til hinanden om at vi alle arbejder for det samme overordnede mål.
Men nu står vi altså her.
I fase et eller måske to af Covid-19 krisen, som vil medføre en vedvarende og signifikant såvel økonomisk som menneskelig nedtur.
Et nyt paradigme vil opstå i kølvandet, og der er heller ingen tvivl om, at behovet og muligheden for at drive igennem digital transformation i virksomhederne vil være fundamental.
Martin Sorell citeres i ugen for, at krisen vil ”accelerere den digitale revolution”. Det vil være essensen af New Normal.
CMO’ens rolle
Jeg tror stærkt på, at det er CMO ́en, som skal tage førerstokken på denne opgave. CMO’en har mest fokus på hele end-to-end kunderejsen.
CMO ́en forstår at håndtere kundedata, marketingteknologi, forbrugeradfærd og emotionelle drivkræfter.
CMO ́en forstår varemærket, vigtigheden af innovation, værdien af loyalitet og det essentielle i at tage beslutninger nu – med de lange briller på.
Så kære CMO. Det er nu, du skal tage handsken på. Tag lederskabet i at drive transformation i din virksomhed.
Tænk helhed. Tænk vækst. Tænk større end nogensinde. Skær mellemled mellem strategi og kunden væk, vær uprætentiøs omkring budgetters størrelse, titler og personligt scope.
For guds skyld; (gen)skab tillid. Overfor kunder, medarbejdere, kollegaer, topledelse og bestyrelse.
Sæt standarden i din kommunikation i alle kanaler. Vær åben, transparent og hurtig. Giv dem konkrete grunde til at stole på dig nu i dag så de, igen, vil vise dig den nødvendige tillid, der skal til for at transformere din virksomhed og brand, når du står derude på den anden side.
Og husk, du skal altid være opmærksom på, hvor du stiller dine sandaler om aftenen. Du ved aldrig, hvem du ønsker skal vide, at du er der for dem – også morgenen efter.
Kilde Dansk Markedsføring
