LIGESTILLING // KRONIK – Diversitet og inklusion har stået på ledelsesdagsordenen i mange år, men resultaterne udebliver. 1. januar trådte en ny lovgivning i kraft, der kræver, at både den private og den offentlige sektor leverer resultater – målet er minimum 40 procent kvinder i de tre øverste ledelseslag. Et nyt EU-direktiv sætter krav til de børsnoterede selskaber om transparente og professionelle rekrutteringsprocesser, der skal inkludere flere kvinder i topledelse. Samtidig viser internationale undersøgelser, at træning i unconscious bias ikke virker – snarere tværtimod.

Skrevet af Charlotte Kirkegaard, Ekspert i ligestilling mellem køn, POV International

Den private sektor har siden 2013 været underlagt regler om at skulle arbejde strategisk og professionelt med at skabe flere kvinder i ledelse, men resultaterne udebliver. Når vi ser på Danmarks seneste afrapportering af verdensmålene, kan vi se, at andelen af kvindelige ledere er steget fra 27,4 procent til 30 procent de seneste 10 år.

Den 1. januar 2023 trådte en helt ny lovgivning i kraft, der skal sikre, at andelen af kvinder i topledelse – både i den private og den offentlige sektor – når op på minimum 40 procent. Der skal opstilles måltal og indsendes data for de tre øverste ledelseslag; dvs. for bestyrelsen, direktionen og niveauet under direktionsniveauet, der har personaleansvar. Der skal udarbejdes effektive politikker for at nå målene, og resultaterne vil blive offentliggjort på en særlig oprettet hjemmeside – altså offentlig benchmarking.

Lovreglerne kommer til at gælde for større danske virksomheder, den finansielle sektor, ministerier, regioner, kommuner m.fl. Jeg har skrevet mere uddybende om reglerne i Mandag Morgen.

Desuden har EU vedtaget et direktiv, der pålægger de børsnoterede selskaber at professionalisere rekrutteringsprocesserne, så kvinder udgør minimum 40 procent af bestyrelserne og 33 procent af den samlede topledelse. Der er mulighed for, at landene kan suspendere direktivet, hvis der er minimum 30 procent kvinder i bestyrelserne i landets børsnoterede selskaber, og det vides endnu ikke, om DK vil gøre brug af denne.

Under alle omstændigheder er målet fortsat 40 procent kvinder i bestyrelsen, og EU-Kommissionen vil overvåge udviklingen. Hvis ikke direktivet fremmer andelen af kvinder i topledelse effektivt nok, vil man iværksætte nye krav til virksomhederne, og der er åbnet op for, at reglerne også kan komme til at omfatte andre virksomheder end de børsnoterede.

Direktivet åbner desuden op for at indføre sanktioner i form af bøder og annullering af bestyrelser/topledelser, der ikke overholder kravene i direktivet.

Ubevidste fordomme om køn

Uanset om DK er omfattet af direktivet eller ej, er der grund til at hæfte sig ved de metoder, som direktivet indeholder. Det handler om at opstille objektive kriterier for kompetencekrav og at sikre, at udvælgelsesprocedurer ikke diskriminerer eller forskelsbehandler nogen pga. af køn, samt at der vælges en kandidat af det underrepræsenterede køn, såfremt to kandidater står lige.

Kort fortalt, så handler det om at udvikle metoder, der sikrer, at man ansætter den mest kompetente og fjerner unconscious bias og andre uprofessionelle faktorer fra rekrutteringsprocesserne. Kun når to kandidater står lige, bør man vælge kandidaten af det underrepræsenterede køn for at fremme ligestillingen i topledelserne.

Kun når to kandidater står lige, bør man vælge kandidaten af det underrepræsenterede køn for at fremme ligestillingen i topledelserne.

Fagligt set er det en effektiv metode til at fjerne uhensigtsmæssige faktorer fra rekrutteringsprocesserne og arbejde konsistent, systematisk og transparent. Denne tilgang bør efter mine egne erfaringer i mit arbejde gennemsyre alt arbejdet med kønsmæssig diversitet og inklusion.

I de seneste år har jeg observeret, at mange større virksomheder arbejder med obligatorisk undervisning i unconscious bias – altså ubevidste fordomme om køn – i stedet for at sikre sig et vidensbaseret grundlag om egen virksomhed og forandre virksomhedens struktur. Sidstnævnte er efter min faglige vurdering nødvendig, så man dels kan arbejde strategisk og målrettet med at understøtte nye processer og dels kan nå sine målsætninger om øget kønsmæssig diversitet i topledelse.

En nyere international undersøgelse viser, at obligatorisk træning i unconsciuos bias ikke leverer resultater. Overordnet er der to faktorer, der spiller ind. For det første er det ikke al modstand mod ligestilling, der er ubevidst. I henhold til socialpsykologien er der mange andre faktorer i spil, og det er naivt udelukkende at fokusere på de(t) ubevidste lag. For det andet er der ingen, der bryder sig om at få påduttet antagelser, og derfor kan denne form for træning være med til at styrke modstanden mod ligestilling.

I USA har man arbejdet med at fjerne diskrimination på arbejdsmarkedet siden anden verdenskrig, og her har man brugt obligatoriske kurser i unconscious bias. Ifølge Harvard Business Review er det dokumenteret i tusindvis af undersøgelser, at det ikke virker. Effekten af kurserne virker 1-2 dage, og der kan desuden spores stærkere modstand mod forandringer efterfølgende.

Et strukturelt problem

Man er nødt til at erkende, at barrieren for at få flere kvinder i (top)ledelse er strukturel. Sexisme, racisme og diskrimination er strukturelt betinget, og hvis vi først skal have alle igennem en bevidsthedsforandring, før vi ser ændringer, så har det virkelig lange udsigter.

Min erfaring er, at konkret viden, nye værktøjer og metoder er det bedste middel mod dårlige strukturer, der er udarbejdet i en tid, hvor gammeldags tilgange og fordomme herskede mere eller mindre uantastede. Desuden opstår en usund kultur ofte som en uformel kultur, der trives enten i en utidssvarende eller en utilstrækkelig struktur.

Eksempelvis er de seneste års sager vedr. seksuelle krænkelser klare eksempler på, at en krænkelseskultur opstår, fordi der ikke er strukturelle værktøjer til at håndtere dem. I det øjeblik, man udarbejder en stram struktur med klare retningslinjer for adfærd, klare ledelsesværdier, et stærkt system til at håndtere sagerne, og at det tydeligvis har konsekvenser for krænkeres karriere, så begynder man at kunne stoppe adfærden. Det er nødvendigt med en stærk struktur og et opgør med tidligere tiders slappe struktur, hvor krænkere uantastet kunne gøre, som det passede dem, og ingen gad at lytte til ofrene.

Sexisme og forskelsbehandling foregår stort set i alle dele af vores samfund, selvom der kan være forskel på både omfanget og konsekvenserne.

Man kan sammenligne struktur med hardware og kultur med software. Når man arbejder strukturelt, svarer det til at skifte hardware, før man forsøger at få ny software til at passe ind i de gamle systemer. Hvis den nye software – altså en ikke-krænkende og inkluderende kultur – overhovedet skal have en chance, så kan det ikke nytte, at den konstant bliver bremset og modarbejdet af en gammeldags hardware, der ikke understøtter det nye. Det vil dræne både ledere og medarbejdere, at deres forsøg på at skabe nyt bliver modarbejdet af en utidssvarende struktur.

Strukturen skal tværtimod gøre det let for både ledere og medarbejdere at navigere under nye forudsætninger. Og de nødvendige strukturelle forandringer skal udvikles ud fra konkret viden om organisationen, så de dels adresserer de konkrete problemer og dels inkorporeres i det daglige arbejde.

De nødvendige forandringer

Det er således nødvendigt at adressere problemet strukturelt og vidensbaseret. Det er et område, der kan blive temmelig følelsesladet og præget af overbevisninger og holdninger i stedet for at blive tacklet professionelt, og derfor er viden afgørende for at skabe de nødvendige forandringer. På den måde kan man sikre sig mod fejlslagne indsatser og spild af ressourcer.

Når jeg taler om viden, så mener jeg helt konkret viden om egen organisation. Hvor præcist i organisationen er de ekskluderende mekanismer placeret, og hvilken effekt har de? Der er tre hovedårsager til, at det er vigtigt at få undersøgt egen organisation:

  1. Eksklusionsmekanismer kan være svære at få øje på, når man sidder midt i det. Man er ganske enkelt vant til, at tingene foregår på en bestemt måde, der ofte ”altid har fungeret”, forekommer ”helt naturlige”, eller ”sådan plejer vi at gøre”. Men når man samtidig kan se, at andelen af kvinder i topledelse ligger lavt eller ikke flytter sig nævneværdigt, så kan man være evig forvisset om, at der er noget galt, som skal ændres, hvis man vil nå de mål, som man ifølge lovgivningen nu skal opstille.
  2. Topledelser har svært ved at gennemskue, hvad der sker i organisationen, da de kun ser det hele oppefra. De færreste har nogen ide om, hvilke eksklusionsmekanismer, der egentlig er i spil, og det er min erfaring, at de altid bliver temmelig overraskede over, hvordan hverdagen egentlig fungerer – særligt for de kvindelige medarbejdere og ledere.
  3. Når man ved præcist, hvor skoen trykker, kan man udarbejde en skræddersyet strategi, politik og handlingsplan, der rent faktisk virker og nå de påkrævede mål.

Den formelle ansvarsfordeling ser således ud:

  1. Bestyrelsen: strategi og måltal
  2. Direktionen: politik
  3. HR: handlingsplan

I virkelighedens verden vil der ofte være overlap og samarbejde på tværs for både at initiere og implementere processen, men det er vigtigt, at de afgørende beslutninger bliver taget de rigtige steder. Ifølge Komiteen for god selskabsledelse er det utvivlsomt bestyrelsens ansvar at sikre mangfoldighed og en sund kultur.

Til gengæld kan arbejdet med at skaffe det nødvendige vidensgrundlag initieres fra samtlige tre niveauer. Vidensgrundlaget skal udarbejdes gennem kvalitative og kvantitative undersøgelser med fokus på kønsperspektivet. Det er vigtigt at sikre sig, at vidensgrundlaget bliver udarbejdet af eksperter, der har dyb indsigt i køn, ledelse og organisation.

Jeg har i det forløbne år set undersøgelser af konsulenthuse, der påstår, at der ikke eksisterer sexisme og forskelsbehandling i organisationer, som de har undersøgt. Til det er der blot at konstatere, at de åbenbart ikke har vidst, hvor de skulle lede. Sexisme og forskelsbehandling foregår stort set i alle dele af vores samfund, selvom der kan være forskel på både omfanget og konsekvenserne.

Få alle talenter i spil

Jeg har i mine undersøgelser gennem årene talt med en række både kvindelige og mandlige ledere for at afdække sexisme og forskelsbehandling, og selv kvindelige topledere oplever det. Det kan være lavere løn, ikke at blive hørt og taget alvorligt på møder, nedsættende kønskrænkende kommentarer og/eller ikke at få de nødvendige informationer i rette tid. Vejen til ledelse er desuden ofte temmelig forskellig for hhv. kvinder og mænd.

I øvrigt har forskelsbehandling betinget af køn været forbudt på det danske arbejdsmarked siden 1978, men der er temmelig få sager, fordi det er så svært at bevise. Det er næsten umuligt at bevise på individniveau, at du er blevet forskelsbehandlet på grund af dit køn – uanset om det er direkte eller indirekte. Men hvis man som organisation har indbygget nogle strukturer eller en kultur, der gør det svært – for ikke at sige umuligt – for det ene køn at blive forfremmet til ledelse, så er der tale om indirekte forskelsbehandling, og det kan være i strid med lovgivningen.

”Plejer” dør en lille smule for hver dag, der går. Tiden er klar til at gøre noget andet.

For at afdække om man som organisation udøver bevidst eller ubevidst forskelsbehandling på grund af køn, skal man derfor se på det systematiske i processer, vaner og adfærd. Og det er her, at en kvalitativ undersøgelse gennemført af eksperter vil kunne afdække, hvor og hvordan forskelsbehandling finder sted, så det er muligt at få rettet skuden op.

Det er også vigtigt at forstå, at en forandringsproces, hvor man vil sikre alle lige muligheder – uanset køn etc. – er en større omgang, hvor man skal arbejde bredt med både struktur og kultur. Det nytter ikke at lave små projekter mere eller mindre tilfældige steder i organisationen, hvis man seriøst vil ændre noget.

I en tid med mangel på kvalificeret arbejdskraft er det kun blevet ydermere vigtigt, at man arbejder strategisk med at få alle talenter i spil.

Og i en tid, hvor vi står over for temmelig store samfundsmæssige udfordringer, er kun blevet ydermere vigtigt, at vi formår at lytte til og inkludere nye og andre perspektiver, end dem vi plejer.

”Plejer” dør en lille smule for hver dag, der går. Tiden er klar til at gøre noget andet. Hvis man vil sikre sig mod at lave fejl og spilde ressourcer, så sørg for at få den nødvendige viden, der gør det muligt at navigere bevidst og med åbne øjne igennem de kommende forandringsprocesser.

Kravene om måltal, politikker og transparens er konkrete hjælpeforanstaltninger til den nødvendige fornyelse.

Læs mere