Winning culture

”- alle taler om kultur, men hvordan gør man, og hvad kræver det af aktive til- og fravalg?”

Indledning

På top 5 på C-suitens strategiske agenda står kulturforandring. Formentlig som en logisk konsekvens af at de fleste er optaget af, hvordan de får mere ud af alt det, de allerede har og gør, kombineret med en mistanke om, at der er noget, der driller i DNA’et.

Hvis du også har ”lønsom vækst” på den strategiske agenda, har du formentlig én fod på speederen og den anden fod på bremsen. Det gør performance/winning culture interessant, fordi kulturen trækker alt det andet, og uanset benævnelse er det de samme mekanismer, vi skal studere

Det kan være, du oplever eller fornemmer, at der er noget i kulturen, der forhindrer jer i at nå jeres mål, og det er det, vi ser på

Det er svært at artikulere performancekultur på flad fod, men man er sjældent i tvivl om, hvad det er, når først man oplever den. Det er den slags kultur, man aldrig glemmer

Det kan være sundt nok at processe i rundkreds, hvor man skal forklare, ”hvad performancekultur er for dig?”, fordi det altid er godt at involvere, det er bare ikke gjort med det. Slet ikke.
Der er som regel noget, der skaber friktion, men lad os starte med en definition på kultur

Hvad er kultur, og hvad er performancekultur?

Første skridt ved performancekultur

Ligesom strategi er kultur kun et middel, og det er den første erkendelse. Det er et middel til at opnå et økonomisk resultat, der er signifikant bedre end i dag. Uden fakta og en god business case løber du tør for energi på vejen, for du kommer til at gøre ofre undervejs. Derfor bør diskussionen om, hvorvidt man skal ændre kultur, starte med ét spørgsmål, nemlig:

”Hvad er det for økonomiske mål, vi når med den nye kultur, som vi ikke kan nå med den nuværende?”

Mange lever med dårligere resultater, fordi kulturen bliver omtalt som en præmisse. Altså en legitim og indforstået forklaring på, hvorfor noget ikke kan ændres.

1 Nogle forestillinger om kultur

1. Kultur handler om mindset dvs. attitude og holdninger
2. Du kan ikke tænke eller tale dig til en ny kultur
3. Det starter helst i toppen af organisationen
4. Du skal bare bruge 15-20 % af dem med stort “say” (stor viden, gode resultater eller inspirende mennesker) til at drive forandringerne fordelt ud i organisationen
5. Kulturændring kræver lederskab
6. Du får det, du måler efter. Bogstaveligt talt. (Fx en høj score, men ikke høj tilfredshed)
7. Kulturen og værdiernes reelle overbevisninger er forbundne
8. Selv bonus pater adfærd i topledelsen kan ikke opveje manglende kulturbæreradfærd i organisationen. Flere skal tage ansvar for adfærden, uden at alt ‘skal op og vende hos far og mor’. Ellers bliver det en dyr lønkroneudnyttelse

2 Kulturen får skyld for meget

Jeg vil umiddelbart tro, at det må være den mest gængse (bort)forklaring på, hvorfor nogen vinder hævd på ikke at præstere, og resultater ikke nås;

1. ”Sådan en kultur har vi ikke i dag”
2. ”Sådan siger man ikke her”
3. ”Det er kulturen!”
4. ”Sådan plejer vi ikke at gøre”
5. ”Det vil ledelsen ikke kunne lide at høre”

Som om det var en præmisse, man ikke kan ændre på. Klassiske årsager til, at kulturen ikke bliver ændret, er, at lederne selv falder i, fx;

1. Hvis de er meget konsensussøgende selv, stopper alt ved den mindste interne indvending
2. Hvis kulturen er et mål i sig selv
3. Hvis de selv synes, at det er eksterne årsager, der forhindrer dem i at gøre noget ved det, fx ”Jeg har jo ingen erstatning for person X, og de er under stort pres allerede”
4. Hvis de synes, de allerede har gjort meget
5. Hvis de er mere optaget af mulige konsekvenser end mulige udbytter (så de ikke tør)

3 Hvad er det, der driller i DNA’et?

Det er ofte noget, som stikker dybt fx et princip som den øverste ledelse har, en grundlæggende overbevisning eller et på overfladen uskyldigt mantra. Eller en opskrift som bliver genbrugt uden nærmere refleksion. Men det har som alt andet fra toppen stor rækkevidde.

Mange virksomheder ønsker sig en mere performancedrevet kultur, men kæmper alligevel i årevis med de samme symptomer. Her følger et katalog over tænkelige årsager til det, der i virkeligheden driller, for det handler typisk om noget andet.

Listen er i tilfældig rækkefølge, og du kan måske genkende nogle af eksemplerne;

Man har svært ved at tiltrække de dygtigste!

Q: Hvad er den interne undskyldning?
A: Der er langt imellem snapsene, de er for dyre, og vi er ikke kendte nok

 Q: Hvad er den reelle forklaring?
A: Brandingen, produkterne, kunderne, bygningerne, omgivelserne osv. er ikke fede nok. Vi vil ikke betale det, de bedste koster. Godt købmandsskab er at give lav løn

 Man har svært ved at fastholde de dygtigste!

Q: Hvad er den interne undskyldning?

A: De ville videre, og vi har den flade/høje organisationsstruktur imod os

 Q: Hvad er den reelle forklaring?

A: Ledelsen har for små ambitioner, mangler måske et attraktivt særkende i form af Employer Value Proposition eller spiller for at undgå at tabe. Lave mål, budgetter, ingen krav, forventninger mfl.

 Vores folk er ikke dygtige nok!

Q: Hvad er den interne undskyldning?

A: Det er dem, vi har, og jeg har ingen klar i kulissen. I øvrigt har vi brugt mange penge på dem igennem tiden

 Q: Hvad er den reelle forklaring?

A: At ledelsen ikke for længe siden har truffet beslutningen og kørt en ny attraktiv kandidat i stilling. Så bestemte I, hvordan og hvornår der skulle eksekveres

 Vi har en ’blød’ kultur og ingen konsekvens

Q: Hvad er den interne undskyldning?
A: Folk er venlige, og vi kerer om hinanden. Vi har mange jubilæer

 Q: Hvad er den reelle forklaring?
A: At I appellerer til middelmådighed eller skaber forkerte heltebilleder. I går mere op i, om folk har været der i lang tid, end om de har præsteret igennem lang tid. Amnesti for dårlige præstationer

Folk kommer uforberedt og for sent til interne møder, læser sms’er og går ind og ud af lokalet!

Q: Hvad er den interne undskyldning?
A: Der er ingen, der siger noget, og jeg kommer selv uforberedt

Q: Hvad er den reelle forklaring?
A: Ingen krav til formalia og ingen konsekvens fra mødelederen. Ingen kulturbærere, der griber ind og tager medansvar for, hvad ineffektiviteten koster og fører med sig af dyre vaner

 Vi har de forkerte kunder

Q: Hvad er den interne undskyldning?
A: Vi vil jo gerne op i markedet, men skal også passe på de kunder, vi har. Og så måler vi måske ikke på det rigtige

 Q: Hvad er den reelle forklaring?

A: Ikke et klart og tydeligt værdiløfte til kunder (Customer Value Proposition) og ikke et entydigt billede af yndlingskunden (Sweet Spot Client). Unikke Selling Points er næppe indarbejdet, og targetlisten (hvis den eksisterer) er opportunistisk. Ikke (stigende) krav til kunde- og produktmix, og måske at de mest erfarne sælgere ”farmer” (lettest), og de mindst erfarne skal ”hunte” (sværest)

4 Om kulturbærere

Hastigheden af forandringer kræver, at der er “nok af de rigtige”, dvs. dem, der tager et medansvar for de fælles mål. De hedder kulturbærere og er dem, der griber ind, når nogen forbryder sig på kulturen. Det er ikke nok at “gå forrest”

Det er en færdighed at være kulturbærer, dvs. noget man som regel skal trænes i, da det er ’svære samtaler’ at korrigere adfærd hos en kollega

”Det går langsomt med at ændre kulturen, hvis man ikke har en feedback kultur, da man jo ikke kan udvikle adfærden uden tilbagemeldinger”

5 Hvad har I af heltebilleder i dag?

Er det den loyale medarbejder uden en sygedag, eller er det den nye mand på posten, der brager derud af, eller er det hende, der var med fra starten? Konsekvenserne af “ikke-beslutninger” overstiger efter min mening langt det, som det koster at sætte ind i tide over for dem, der ikke længere leverer resultater.

Problemet er nemlig, at du ikke kan bevare dine high performere over tid, hvis kulturen beskytter low og gennemsnitsperformerne, og til sidst sidder alle og stikker til maden

6 Det hele hænger sammen

Det sjove er, at selvværd kommer af at nå ambitiøse mål. Som kommer af at se dygtige kolleger levere flid og kvalitet. Som kommer gennem accept af strategien og forståelse for forretningsmodellen. Det giver lysten til at præstere osv. Så det handler om at komme op på det rigtige loop

7 Hvad har du prøvet, og hvorfor virkede det ikke?

Måske du jævnligt bliver bekræftet i, at I stadig ikke har den kultur, som du godt kunne tænke dig. I har mejslet værdierne ind i kaffekopper og screen-savers haft forkromede HR-processer, kickoffs og roadshows? Så er det fordi, der skal mere til for at opnå den nødvendige adfærd. Det starter med at forstå de bagvedliggende årsager til, at I har den nuværende adfærd/kultur, for at kunne skrue på de rigtige parametre

8 Hvordan kommer du i gang, og hvad er de vigtigste til- og fravalg?

1. Hvad er det for et tal, I når med den nye kultur, som I ikke når med den eksisterende?

En kultur er et middel, så du skal holde dig målet for øje. Ellers bliver det en pseudoproces uden nævneværdige økonomiske resultater, og mange vil tænke ”Det har vi prøvet!”

2. Hvad har I af uskrevne regler og hævdvundne rettigheder, og hvor meget vil I det her?

Find ud af hvad jeres reelle heltebillede er og det nye bundniveau. Vurder om målet er vigtigt nok for jer at nå, for I får nye helte, og I kommer selv til at gøre ofre

3. Hvad er det, der driller i DNA’et og de bagvedliggende årsager til, at I ikke præsterer?

Sørg for at I løser det rigtige problem rigtigt ud fra kundens, firmaets og eget tarv. Rækkefølgen er central. At starte i toppen betyder, at du er villig til at starte og ændre nogle af dine overbevisninger eller grundlæggende principper

4. Hvad har I af plausible årsagsforklaringer til at bevare folk, der ikke præsterer?

Alle skal have chancen, men folk skal præstere og være stolte over det rigtige. Ellers trækker de high performerne ned, og prisen for ikke-beslutningerne er højere end de aktive beslutninger

 Opsummering: Vigtigste take-aways

1. Al helbredelse starter med den rigtige diagnose. Få indsigt og fakta i hvorfor I har den nuværende adfærd og kultur, så I opnår varige adfærdsændringer. Udfordr ledelsen på resultatet, scenarier og mulige konsekvenser
2. Kommuniker ambitiøse mål som provokerer til ny adfærd. Styr transformationen med en fast bagkant. Vær transparent, ærlig og præcis om mål og midler
3. Udarbejd en samlet orkestreringsplan og doser ’lidt, men tit’, så I skruer på flere parametre samtidigt. Husk at det er de vigtigste eksempler, der driver de mindre vigtige. Ikke omvendt.

Kilde Garde P/S