business teamwork on puzzle pieces over a white background

Karisma, talegaver og selvsikker fremtoning er alle gode egenskaber for en leder. Men de er sjældent de vigtigste. Derimod er det de relationelle kompetencer, der er afgørende for at få succes. Det viser en ny omfattende undersøgelse, hvor der er taget et erhvervspsykologisk røntgenbillede af de særligt succesfulde ledere for at finde ud af, hvad det er, de gør, som gør dem gode.

Af Mette Marie Langenge, HK/Kommunal, Sanne Brønserud Larsen, KL, Charlotte Koch Hess, Danske Regioner og Hans Jessen, Sundhedskartellet

Hvad kendetegner den særligt succesfulde leder i kommuner og regioner? Det spørgsmål undersøgte Væksthus for Ledelse i to store undersøgelser for snart 10 år siden.

Der er siden løbet meget vand i åen. En opgave- og strukturreform, ændrede ledelsesstrukturer, og et mærkbart øget fokus på effektivisering og samskabelse. Derfor er undersøgelserne gentaget med samme metode.

22 særligt udvalgte ledere, deres medarbejdere og nærmeste chef er blevet interviewet for at finde ud af, hvad det er, disse særligt fremragende ledere gør. Målet har ikke været at afdække deres holdninger til ledelse eller deres formelle færdigheder, men deres faktiske handlinger i en række særligt vellykkede eller kritiske situationer.

På baggrund af omfattende interviews og analyser identificerer undersøgelsen syv afgørende kompetencer hos ekstraordinært dygtige ledere i kommuner og regioner.

De 7 kompetencer

1. Økonomisk opfindsomhed – lederne sikrer sig med økonomisk omhu og tæft et større ledelsesrum

At kunne holde hus med ressourcerne er en afgørende kompetence i nutidens kommunale og regionale virkelighed. Kompetencen beskrives ikke som bogholderkunst eller regnearksledelse, men mere som en udpræget sans for forretning og økonomisk diplomati samt en særlig kreativitet, når det gælder om at få ressourcerne til at strække og finde ekstra.

Lederne er opmærksomme på betydningen af at kunne skabe lidt ”luft i økonomien” ved fx at søge supplerende finansiering, omdisponere inden for budgettets rammer, være omkostningsbevidste og udvise rettidig omhu, når der er brug for at skære.

 Ledere, der udøver kompetencen fremragende  Når kompetencen svigter 

Udviser en økonomisk bevidsthed og kompetence ud over det sædvanlige; de ser en stabil og sund økonomi som helt afgørende og integrerer systematisk det økonomiske aspekt i deres beslutninger og strategier. Tænker kreativt over finansieringskilder og bryder ofte med traditionel budget- og kassetænkning for at kunne realisere nye ideer og projekter.

  • Foregriber økonomiske udfordringer for at forebygge negative konsekvenser eller høste særlige fordele; er klar til at træffe upopulære beslutninger og udøve stram styring for at få økonomien til at balancere.
  • Forstår de vigtigste nøgletal og økonomiske mekanismer og manøvrerer kompetent i komplekse og politiske forhandlinger om budgetter, investeringer og leverancer.
  • Bruger deres økonomiske sans aktivt i dialogen med politikere, chefer og medarbejdere; opmuntrer og involverer medarbejdere i at finde nye og bedre måder at bruge ressourcerne på i den daglige drift.

2. Strategisk zoom – lederne skifter ubesværet perspektiv mellem detalje, overblik og fremsyn

At udøve strategisk ledelse handler ikke primært om at formulere eller implementere en bestemt strategi. Det beskrives mere som en permanent orientering mod fremtidens udfordringer og muligheder samt et blik for helheder, der løbende afstemmes med og tænkes ind i hverdagens opgaveløsning.

Lederne formår at ”se det store i det små”, dvs. etablere meningsfulde koblinger mellem organisationens overordnede mål og medarbejdernes daglige udfordringer. Deres særlige styrke er ikke bare en veludviklet evne til helhedstænkning eller et skarpt blik for vigtige detaljer i det nære – men netop at kunne veksle naturligt mellem helikopter og øjenhøjde.

 Ledere, der udøver kompetencen fremragende

 Når kompetencen svigter

3. Individuel indlevelse – lederne har blik for det enkelte menneske og behandler alle med samme respekt

Stærk empati og menneskeligt nærvær forener lederne med en veludviklet sans for, hvordan de skal agere respektfuldt over for hver enkelt – både i professionelle og mere personlige sammenhænge.

De formår at give professionelle relationer et personligt præg uden at træde ud af deres lederrolle eller krydse grænserne til det private. Chefer og medarbejdere oplever ledere, der insisterer på at kende og forstå mennesket bag medarbejderen og at bevare ordentligheden i relationer, også når situationer spidser til.

Lederne holder en høj etisk standard og behandler folk – borgere, medarbejdere og samarbejdspartnere – som ligeværdige, ikke som brikker, de kan flytte rundt med.

 Ledere, der udøver kompetencen fremragende 

 Når kompetencen svigter 

4. Præstationsorienteret passion – lederne stræber energisk og udholdende mod stadig højere mål

Almindelig arbejdsomhed beskriver ikke den passionerede indsats, de exceptionelle ledere lægger for dagen. De vil meget, forventer meget, yder meget og tåler meget. Det opleves af andre som, at lederne har ”et ekstra gear” eller ”kører længere på literen”.

De har en urokkelig vilje til hele tiden at gøre det endnu bedre – og stiller derfor store krav til deres omverden og ikke mindst til sig selv. Det primære mål er næsten aldrig at pleje egen karriere, men at ”kæmpe for sagen” og skabe bedre fælles resultater.

Konsekvensen er ofte, at de arbejder hårdere og længere end de fleste. De er vedholdende og robuste nok til at støde skulderen mod låste døre, indtil de går op.

 Ledere, der udøver kompetencen fremragende

 Når kompetencen svigter

5. Mangfoldig mobilisering – lederne investerer i værdiskabende relationer til en bred kreds af interessenter

Lederne er kendetegnet ved aktivt at opbygge meget stærke bånd til alle væsentlige interessenter – både internt i organisationen og i omverdenen. De er bevidste om, at denne relationskapital er vigtig for at skabe resultater.

Både relationernes antal og deres forskellighed og kvalitet er usædvanlig. Lederne kan qua deres store engagement motivere andre til at bidrage og tage ansvar.

Relationerne har ofte et personligt præg, men er grundlæggende professionelle. Det er for at fremme sagen og opnå bedre resultater, at lederne bruger energi på at bygge og vedligeholde et stærkt netværk.

Ledere, der udøver kompetencen fremragende

 Når kompetencen svigter

6. Konstruktiv konfrontation – lederne udfordrer, afklarer og bilægger uenighed

Lederne er typisk kendt for at udfordre deres omverden og for uden tøven at tage de nødvendige, svære samtaler, andre tager langt tilløb til eller viger uden om. De ved, hvad de vil, og er ikke bange for konfrontation eller konflikt.

De er hverken konfliktsøgende eller konfliktsky, men har en sikker fornemmelse for, hvornår de skal reagere prompte, og hvornår noget er under bagatelgrænsen, og/eller de involverede selv kan og bør håndtere en situation indbyrdes.

Når de intervenerer i en kritisk uenighed, gør de det ordentligt: De sætter sig ind i argumenterne, forsøger at forstå konfliktens årsager samt finde løsninger, hvor ingen af parterne taber ansigt eller motivation.

 Ledere, der udøver kompetencen fremragende

 Når kompetencen svigter 

7. Afklaret autoritet – ledere er tydelige om og tro mod deres værdier

Ordentlighed, retfærdighed, anstændighed, autenticitet, ordholdenhed, åbenhed og loyalitet er kendetegn, chefer og medarbejdere ofte bruger til at beskrive lederne.

De er i deres ledergerning drevet af stærke, grundlæggende værdier om ligeværd og respekt, men er samtidig tydelige i deres rolle som den, der har det sidste ord.

Rodfæstetheden gør, at de står sikkert, også når det stormer, og deres integritet aftvinger respekt blandt både medarbejdere og samarbejdspartnere.

 Ledere, der udøver kompetencen fremragende

 Når kompetencen svigter

Ingen superhelte

De syv kompetencer udgør ikke normen for, hvad en offentlig leder skal kunne. De er et ideal, baseret på mange ekstraordinært dygtige lederes praksis. Der er heller ikke tale om en komplet kompetenceprofil, for ledere kan sagtens have brug for andre, mere basale kompetencer end de syv.

Ligheder og forskelle fra tidligere undersøgelser

Undersøgelsen er sidst foretaget i 2005 på det kommunale område og i 2008 på det regionale.  Den nye undersøgelse er lavet med samme formål og metode for at udforske, hvilke kompetencer der er forbundet med at udøve fremragende offentlig ledelse på nutidens betingelser.

Denne gang er analysen af de kommunale og regionale ledere slået sammen til én; resultaterne viser således, hvad der er fælles for de ekstraordinært dygtige ledere på tværs af de to sektorer.

Den nye undersøgelse bekræfter sine forgængeres hovedresultat: At relationelle kompetencer er helt afgørende for at få succes som leder.

Der er tydeligvis sket en udvidelse af den vifte af kompetencer, der udmærker de dygtigste ledere. Det gælder blandt andet på områder som økonomi, strategi og eksterne relationer.

Ligheder med tidligere undersøgelser:

  • Forståelsen af mennesker og relationer er fortsat meget afgørende
  • Lederne er handlekraftige, energiske og insisterende
  • Lederne har et næsten grænseløst engagement i sagen
  • Rodfæstethed, integritet og tydelige værdier

Nye kompetencer:

  • Det økonomiske – tjek på budgetterne, indsigt i økonomiske sammenhænge – nødvendigt for at sikre sig et ledelsesrum.
  • Det strategiske – stærkere vægt på at kunne koble hverdag og overordnede mål; strategizing – at få strategi til at leve i hverdagen.
  • Det samskabende – endnu vigtigere at kunne samle og motivere mange parter om et fælles mål, både internt og eksternt.
Sådan er lederne udvalgt

Væksthuset har med hjælp fra både arbejdsgivere og de faglige organisationer udvalgt i alt 22 ledere fra kommuner og regioner. De er alle ledere tæt på driften, men enkelte af dem har også andre ledere under sig. Disse ledere er blevet grundigt interviewet om, hvordan de udfylder deres lederjob. Målet har ikke været at afdække deres holdninger til ledelse eller deres formelle færdigheder inden for bestemte ledelsesfaglige discipliner men at analysere deres faktiske handlinger i en række særligt vellykkede eller kritiske situationer.

Kilde: Lederweb

http://www.lederweb.dk/dig-selv/lederrollen/artikel/140195/afsloring-7-afgorende-kompetencer-hos-ledere-der-lykkes-