Gør jeres ledere otte gange bedre til at løse organisationens væsentligste uløste problemer ved at opdatere jeres forståelser af team, effektivitet og ledelse.
Af ErhvervsPhD Anders Trillingsgaard, UKON Human Results
Vores markeder er blevet mere globale. Organisationerne er blevet mere komplekse. Medarbejderne og lederne er blevet dygtigere og dyrere. Hvis ikke vi ændrer vores forståelser af, hvordan man lykkes ledelsesmæssigt under disse nye betingelser, så vil det efterlade vores konkurrenceevne, beskæftigelsen og velfærdsstaten lige så mange år bagud som vores tænkning. Og det vil ikke være amerikanske banker eller hårdtarbejdende kineseres skyld. Det vil være vores egen. Jeg udfordrer i denne artikel tre udbredte forståelser af ledelsesteam, som i den grad trænger til at blive opdateret.
Opdatering 1: Fra team til teaming
Siden Katzenbach og Smiths model for ”High Performance Teams” i 1992[i], har det været en udbredt misforståelse, at man enten er en gruppe eller et team. Allerhelst bør man være ”et high-performance team”. Men ledergrupper er nødt til både at arbejde som gruppe og nogle gange som team. Derudover har mange ledergrupper slet ikke opgaver, der kræver et bekosteligt ”high performance team”. Modsat Katzenbach skal vi forstå teamarbejde som en måde at arbejde på, som vi kan bruge i alle mulige grader. Afhængigt af hvor vigtige opgaver gruppen kun kan løse i fællesskab, kan man benytte forskellige grader af teamarbejde. Tving en gruppe til at være et team, og du vil aldrig få teamarbejde. Find en vigtig opgave, de kun kan løse i fællesskab, og den rette mængde teamarbejde vil være let at finde.
Modellen viser, hvordan man med udgangspunkt i gruppens vigtigste opgaver kan afgøre, hvilke former for teamarbejde man skal benytte sig af.
Opdatering 2: Fra effektive ledergrupper til møgbeskidte ledergrupper
Har I prøvet det, at ledergruppen effektivt træffer en beslutning, men efterfølgende opdager, at det reelle commitment til beslutningen er forsvindende?
Det er godt med effektivitet, hvis vi ved, hvad vi skal, har enkle problemer og nogenlunde samstemmende interesser. Men de fleste ledergrupper har komplekse problemer, modsatrettede interesser og masser af uklarhed og følelser. Hvis gruppen har som mål at være effektiv, bliver den nødt til at skøjte henover de vanskeligste opgaver. De opgaver som faktisk kun kan løses der. Hvis den gør det, bliver den effektiv, men til gengæld virkningsløs og kedelig at være i. Den ”møgbeskidte ledergruppe” er et bedre ideal[ii]. I stedet for at stræbe efter effektivitet og harmoni, gør medlemmerne sig ordentligt beskidte sammen. Her deler man sine udfordringer frem for sin status og successer. Her belønnes åbenhed, forskellighed og direktehed frem for enighed og venlighed, og man investerer i at lave kvalificerede fælles forståelser frem for at nå at træffe mange beslutninger.
Noget af det, ledergrupper typisk sætter mest pris på efter udviklingsforløb, er, at de nu kan tage en virkelig passioneret diskussion og komme ud med fælles commitment.
”Fedt at vi kan gå sådan til den og vide, at vi stadig står sammen”
Opdatering 3: Fra ledelse som input til ledelse som output
Den tredje forældede forståelse er den grundlæggende måde, vi forstår ledelse på.
Den mest almindelige forståelse af ledelse stammer fra Max Weber[iii]. Han beskriver ledelse som en rolle, hvori ledere anvender deres beføjelser og ressourcer til at få følgere til at løse en bestemt opgave. Det giver god mening i en klassisk bureaukritisk organisation, hvor målene er relativt velformulerede, og man som leder har nogle beføjelser over nogle medarbejdere.
Verden er bare ved at ændre sig. Vores organisationer er i dag fulde af koordinatorer, projektledere, fagledere, overlæger, professorer, chefspecialister og lignende. De har ofte ingen ekstra ressourcer, ingen formelle beføjelser, ingen medarbejdere. En stor succesfuld dansk virksomhed fandt, at 37 % af deres ledere havde én eller ingen medarbejdere. Hvad er det så for noget ledelse, de laver? Deres ledelsesarbejde kan vi ikke forstå med Webers tænkning.
Jeg er meget inspireret af Bill Draths alternativ: ”Fælles kurs, koordinering og commitment”[iv]. Kernepointen i denne forståelse er, at ledere og ledelse er to forskellige ting. Ledelse er noget, et fællesskab producerer. Først når gruppen udviser fælles kurs, koordinering og commitment, er der ledelse. Det har de formelle ledere så et særligt ansvar for at få til at ske. Mange kender ledere, der tror, at man har lavet ledelse, når man har lavet strategi eller værdier. Så glemmer de, at det ikke er ledelse, blot den ligger på hjemmesiden. Det er det først, når folk faktisk bevæger sig koordineret. Mange kender sikkert også ledere, der laver udførlige strukturer og systemer, men i processen mister medarbejdernes engagement. Så er de ikke lykkedes med ledelse. Eller ledere, der tror, at hvis bare vi brænder for sagen, så klarer vi alt. Det er heller ikke ledelse. Ledere er ansvarlige for at få skabt ledelse (altså både kurs, koordinering og commitment) blandt alle i organisationen.
Den største fordel ved denne nye forståelse er, at det gør det let at få øje på ledergruppens opgaver: Den skal skabe fælles kurs, koordinering og commitment på sit område. Det kan man gøre både hårdt og blødt, men man kan ikke gøre det alene. Hverken fælles kurs, koordinering eller commitment. Så ledergruppen bliver en hjælp og en nødvendighed, og vi får brug for alle former for uformelle ledere for at lykkes. De er afgørende medspillere.
Hvis ledelsesopgaven derimod ses som at træffe beslutninger, så er ledergrupper mest til besvær. Det er lettere at træffe beslutninger alene. I modsætning til Webers gammelvestlige tankegang fungerer forståelsen ”kurs, koordinering og commitment” også godt for ledere på tværs af kulturer[v].
Ryd op i jeres forståelser
Dette var de tre opdateringer, som jeg har oplevet gør den største forskel for ledergrupper. Og de kræver bare, at vi tænker anderledes om teamarbejde, effektivitet og ledelse. Og potentialet i bare at tænke anderledes er stort. Personalestyrelsen undersøgte forskellen på, hvordan ledere oplever deres arbejde, afhængigt af hvor velfungerende deres ledergruppe er[vi]. De fandt, at ledere i velfungerende ledergrupper tre gange så hyppigt er tilfredse med at være ansat i organisationen, glæder sig dobbelt så ofte til at komme på arbejde, søger seks gange sjældnere væk, og de oplever sig otte gange hyppigere i stand til at løse de væsentligste uløste problemer i organisationen.
Hvad er det værd, hvis otte gange flere ledere kan tackle de væsentligste problemer?
Så der er al mulig grund til løfte vores ledergrupper. Vi skylder Danmark, vores organisationer, os selv og vores medarbejdere at udrydde de 20 år forældede forståelser, der står i vejen for ledernes arbejdsglæde, fastholdelse og ledelseskvalitet.
[i] Katzenbach & Smith (1993) The Wisdom of Teams. New York: Harper Business
[ii] Trillingsgaard & Albæk (2012) Det møgbeskidte ledelsesteam I Elmholdt & Tanggard (red) Føleser i ledelse. Aarhus: KLIM
[iii] Weber, M., Roth, G., & Wittich, C. (1978). Economy and society. California University Press
[iv] Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O’Connor, P., & McGuire, J. (2008). Direction, Alignment, Commitment: Toward a More Integrative Ontology of Leadership. The Leadership Quarterly, 19(6), 635–653.
[v] Trillingsgaard & Poder (2012). Forbyd lederudvikling – Brug kræfterne på at udvikle ledelse. Ledelseidag.dk, (nr. 8, september).
[vi] Personalestyrelsen (2002) På sporet af den gode personaleledelse.
